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秦旭阳

　　媒体的错位经营是一个比较大的课题，涉及的范围广阔，就一个经济区域内而言包括拥有媒体的不同主体之间为了竞争的需要，各个主体采取不同的经营策略，使各自旗下的媒体区别于竞争对手而形成的错位经营；还包括同一主体拥有不同的媒体为了减少内部竞争造成的内耗，采用不同的经营定位，争取协调发展而形成的错位经营等。如果站在不同的角度看待媒体的错位经营，又会派生出许多种版本。本文着重从财务角度探讨同一个报业集团内不同报纸的错位经营问题。
     按照新闻出版署关于成立报业集团必须拥有5种以上报刊的要求，各家报业集团旗下均有多种报纸（刊物）。这种现实情况从客观上要求每个报业集团的领导者需从本集团的全局出发，统筹安排，合理调度，确定不同报纸（刊物）的各自经营方略，形成不同层次的错位经营，以达到整个集团协调发展的目的。如何进行错位经营？这是一个仁者见仁，智者见智的问题。
     比如计算机世界传媒集团对其下属的不同媒体，采取不同的定位相互组合，形成多维的综合信息服务网络，为读者、为厂商提供特色服务。将《计算机世界》定位于 IT业综合新闻报道，《网络世界》则着眼于网络领域的技术与应用方面，《微电脑世界》重点关注 IT产品与技术，《 IT经理世界》面向信息时代的企业管理，《家用电脑世界》针对电脑爱好者的普及与提高，“计算机世界网”定位于中文 IT检索平台。
     又如南方日报报业集团，旗下各报错位竞争，全面覆盖市场。其中《南方日报》作为省委党报，面向各级行政领导、企业管理者、中年知识分子；《南方都市报》，面向普通市民，开发早报市场；《南方周末》为新闻类周报，面向中、青年知识分子和都市白领，在社会转型期担当了批评、传承和重塑文化的责任，与大众性地方报纸的功能有明显区别；《南方体育》为体育类专业报；《21世纪经济报道》作为经济类专业报，以企业管理者和知识分子为主。
     上述两例的主体计算机世界传媒集团和南方日报报业集团都是从细分受众市场着手，让自己的不同报纸重点攻占各自的受众领域，从而实现集团内各个报纸的错位经营。从财务的角度看，这种策略就是使集团内各个报纸经营的侧重点尽量不重复，同时尽可能地覆盖到经济领域的各个层面，这样集团内各个报纸联袂出击，在降低内耗的基础上，形成合力，达到共赢的目标。目前，这一模式在经营实践中得到推崇，相当一部分报业集团的决策者均愿意在本集团中将这一经营模式发挥得淋漓尽致。
     但是，市场经济的特性就在于市场主体的多元化，包括主体内部的多元化；市场竞争的多元化；经济形态的差异性；经济运行过程中瞬息万变、人为计划的不可控制性。因此，当一些报业集团津津乐道立足于采编角度，办不同的报纸给不同的人看，以此进行错位经营的时候，另有一些报业集团在自身的发展过程中却因为种种因素办起了同质的报纸。例如：四川日报报业集团的《华西都市报》和《天府早报》；湖北日报报业集团的《楚天都市报》和《楚天金报》；大众日报报业集团的《半岛都市报》和《生活日报》；浙江日报报业集团的《钱江晚报》和《今日早报》等。
     下面就从财务角度来探讨一下同城同一报业集团内两张同质报纸实现错位经营的可行性。
     假定某报业集团内有甲、乙两张同质的报纸，甲报的发行量为120万份，乙报的发行量为30万份，两报均位居同城报纸发行量的前三名。
    
     有的业内人士可能会讲，你已经有甲报稳居本地发行量第一位了（依据经验），根本没有必要再办乙报，那样会抢占甲报的市场，自乱阵脚。如果全力办甲报，发行量可能会升到150万份，在竞争中优势更明显。但是他们没有考虑到，甲、乙两报的发行量都在本地前三名之列，说明都得到了市场的认同，同时也说明市场有这么大的容量。如果取消乙报，其30万份发行量不会全部转到甲报来，假如竞争对手（假定原来的发行量是60万份）抢去15万份甚至更多，那么在市场占有率上该集团和对方的比例将由（120 30）：60=150：60降到（120 15）：（60 15）=135：75,甚至130：80,竞争优势则不增反减。如果半路再杀出个程咬金来，看出了市场的报纸容量，新办一张报纸，加入火拼，形势将更加难以预料。
     再从财务的角度看与报纸发展休戚相关的另一个方面：广告。据权威的调查统计显示，广告客户一般倾向于将广告投放于一个地区发行量在前三至第四的报纸上，那么甲、乙两报联手可以取得本地区大部分的广告份额。有人的看法可能不同，认为如果不办乙报，甲报的广告收入额肯定更多。这点确实没错，但是该集团的广告收入总量未必能够维持在两张报纸同时办的水平上，更谈不上超过原来的水平。因为广告客户也讲求所投放的广告对消费领域的全覆盖，每张报纸都有自己的读者群，他们是潜在的消费群体，广告客户更不可能放过有一定影响力的报纸的读者。如果取消乙报，广告客户会寻求替代报纸来达到覆盖面的广度，不一定增加在甲报上的广告投放量。当然，甲报在不扩版的情况下也可以通过压缩新闻版面，而相应增加广告版面，提升广告收入额，这样做短期内可行，长时间如此，由于信息量受到了限制，降低了报纸的可读性，读者肯定有意见，就会影响到报纸发行量，最终又导致广告收入额下降；或者通过扩版增加广告版面容量，提升广告收入额，这样做固然有可取的一面，但稍加分析就会发现财务成本实在高昂或者说投入产出比太低。试举例说明：假定取消乙报，甲报每天扩8个版，则120万份×8版/份=960万版，相当于30万份发行量的报纸每天出版32版：960÷30=32。不难看出，32个版面的广告容量绝对大于8个版面的，除非后者的单位广告价格高于前者4倍以上，在现实经营中恐怕难以做到。因此对于同一报业集团内两张同质的报纸，如果都得到了市场的认同，就应该细分广告市场，前例中，甲报应定位于主要刊登大型厂商，知名企业、集团的品牌广告、形象广告等高端市场，而乙报则主攻中小企业、日常消费品的广告，占领广告的低端市场。这种模式，同样可以将同一报业集团内两张同质的报纸进行错位经营，达到协调发展的目的。前述的几家报业集团对该模式进行了探讨，从目前的情况看是可行的。
     总之，同一报业集团内的报纸不管是同质还是异质，只要该集团的决策者能够驾驭全局，依靠详细的财务分析所得来的信息和独具匠心的市场筹划，采取适合本集团发展的模式，最终会将报纸的错位经营这一课题演绎得更加多姿多彩。
     （编辑：肖曜）