湖北日报记者熊家余 曾遗荣 谢慧敏

湖北有三钢：武钢、冶钢、鄂钢。湖南也有三钢：湘钢、涟钢、衡钢。湖南的三钢分布在3个城市：湘潭、娄底、衡阳。

3家钢厂各距100公里左右，组成一个等边三角形。

数学原理云：三角形结构稳定，顶点永远无法重合。

然而，共同发展的需要使这3家钢厂走在一起，催生出一艘钢铁“航母”———华菱钢铁集团。

位次：截然不同的两个时期

让我们引用一则来自湖南权威媒体的信息。

今年元月26日，湖南日报的消息说：2003年，华菱钢铁集团产钢518万吨，实现销售收入154亿元，盈利8.6亿元，综合竞争实力居全国钢铁行业10强。

11月20日，华菱集团董事长李效伟证实，全国钢铁行业10强中，华菱居第7位。

同时，李效伟告诉记者：截至11月9日，该集团今年钢产量已突破600万吨大关，达605万吨，在国内同行业排名第七；实现销售收入204亿元，成为湖南省首家销售收入过200亿元的企业，已跻身全国企业百强。前10个月，华菱钢产量、销售收入和实现盈利分别增长34.7％、74％和137%。

说起华菱，湖南人引以为自豪。这种自豪感来自于他们整合产业资源的勇气和能力。

7年前，三钢虽然都是湖南省重点钢铁企业，可在全国钢铁行业根本上不了“排行榜”。

而且，3家钢厂当时都陷入了不同程度的危机。湘钢因为冶炼成本居高不下，生产陷入半停产；衡钢上马具有国际先进水平的高压锅炉管工程，投入13亿元后无力为继，已是告贷无门；涟钢产品结构单一，无法适应市场竞争。据介绍，当时3家企业潜亏高达4亿元。形势最严峻的湘钢，已拖欠职工3个月工资，煤、电、矿石等生产资料全靠赊账，上门的债主常常坐满会议室。

1997年，在浏阳召开的宏观经济研究会上，湖南省委、省政府果断决策：实施大集团发展战略，变“三钢”为“一钢”，以组织结构调整带动产业结构调整，为湖南钢铁行业杀出一条血路来！“三钢”从省冶金集团整体划出，华菱集团挂牌成立。

7年，从榜上无名到位列10强，从岌岌可危到生机勃发，“三钢”联合之路越走越宽。

磨合：确立母子公司二重性原则

“三钢”联合，当初并不被人看好。

企业购并重组，华菱走的是一条布满荆棘的道路。因为第一，它是先有“儿子”后有“老子”，“儿子”眼中不一定有“老子”；第二，3个“儿子”实力差不多，你不服我，我不服你。

因此，有人预言，即使华菱幸运上市，结果也只会是钱分光了就“离婚”。

的确，联合之初的磨合是相当痛苦的。3家企业，各有各的利益。有利可图的事，争得打破头；需要“出血”的事，谁都不肯承担。董事会上，拍桌子、摔杯子，是家常便饭。矛盾尖锐时，有的厂领导连分管副省长的电话都不接。

然而，几乎所有人都低估了一个人的能力。这个人就是华菱董事长李效伟。

当初，李效伟接手这个“烫手的山芋”，就把两件事想透彻了。一方面，他把联合的意义琢磨透了。联合是大趋势。不联合，“三钢”活不下去。另一方面，联合后企业间利益冲突的严重性他估摸透了。利益处理不当，哪怕一点小事，都有导致“散伙”的危险。

有这两个“透彻”，李效伟临危不乱，处乱不惊。争吵之声，倒激发了他的创意。一个与这种母子公司运行相适应的二重性原则应运而生。

他认为，作为法人代表，集团公司和子公司的地位是平等的，都是市场主体；但集团代表着整体利益。按照这个思想，他确定了“二重性”运行原则。第一重，子公司以生产经营为中心，所获取的利润，母公司不截流一分一厘；第二重，母公司以资本营运为中心，代表集团大局，负责分配资金和重大投资项目，子公司必须服从。

按照这个原则运行，争吵之声渐渐平息。毕竟，企业要生存，要发展，联合是共同利益之所在。

效益：1+1+1>3

“三钢”抱成团后，成为拥有110亿元资产，年产钢能力200万吨、年销售收入50亿元的企业集团。银行的门好进了。1998年即贷款5亿元，保证了企业的生产经营正常运行。

1999年，华菱与武钢同一天上市，融资10.6亿元。

5年来，华菱通过证券市场融资41.76亿元，融资额在全国钢铁行业上市公司中仅次于宝钢和武钢。

今年7月16日，经中国证监会批准，华菱又公开发行了20亿元可转换债券，成为湖南省融资额最大、融资次数最多的上市公司。

犹如久旱的禾苗逢甘霖，3家钢厂有华菱融资作后盾，生产节节攀升，效益连年翻番。

1998年，华菱实现利润8000万元；2000年，这个数字变成3.6亿元；2003年升至9.3亿元；今年利润预计将达到21亿元。

而且，经过几轮技术改造，3家钢厂的产品中，高附加值产品已占到78%，综合成本在国内同行业中处于领先水平。

错位：在细分市场上追求产业优势

“娄底板、衡阳管、湘潭线”。如今，3家钢厂都有在业内叫得响的产品。

充分发挥自身优势，走专业化分工的路子，实现错位竞争，是华菱集团7年来始终不渝的发展战略。李效伟认为，整合后母公司所拥有的项目、投资的决策权，避免了重复建设和内部低水平竞争。

由华菱注资，涟钢240万吨超薄板热轧生产线于今年2月投产，使湖南省钢铁技术装备水平大步提升。与此同时，华菱向衡钢注入10亿元，上小无缝钢管生产线，积极争取大无缝钢管生产线；在湘钢投资2.8亿元，上特色线材生产线。

“专心做一件事，做就做到最好。”如今，华菱的板、管、线都成了市场上的抢手货。

涟钢的超薄板定价每吨比别人高100元还供不应求；衡钢的小无缝钢管占据国内40%市场份额，汽车半轴套管和高压锅炉管全国销量第一；湘钢特色线材出口占全国总量的32%，售价比国内市场高出1000元。

“在整体实力上，我暂时无法与宝钢、武钢抗衡，但我可以追求细分市场上的产业优势。”这是李效伟的竞争策略。

叫板：从无人应答到跃跃欲试

纵观全球，钢铁产业正处在重组和结构调整的浪潮中。

欧洲地区由上世纪80年代的22家钢铁企业，重组至目前的4家超大型集团。联合重组后的阿塞勒钢铁集团，年产钢能力4600万吨，相当于四个半鞍钢，规模居世界第一。

日本钢管公司和川崎钢铁公司已联合重组为日本钢铁工程控股公司，年产钢近3000万吨，超过宝钢；新日铁和住友公司正在酝酿联合。未来几年内，日本的钢铁企业将只剩2家。

相对而言，我国钢铁企业散乱差的问题十分突出。炼钢企业从上世纪80年代的114家剧增至现在的280多家，年平均生产规模不足70万吨。其中200余家小企业年生产规模不足10万吨。散乱差导致资源得不到合理配置，制约了整体竞争力的提高。

面对这样的局面，李效伟在今年全国钢铁协会年会上“叫”了一“板”：中国加入世贸组织已过3年，许多保护条款开始取消，到时候门槛一锯平，人家的钢铁“巨无霸”长驱直入，我们的“小而散”怎么应战？

李效伟说，别看当时无人应答，其实大家早已认识到形势严峻。

时隔半年，宝钢提出“干3000（万吨）、看4000（万吨）、想5000（万吨）”的奋斗口号。其中，3000指的是自身的生产能力，4000和5000都将通过低成本扩张实现。随后，武钢宣布，将进行大规模联合重组，使年生产能力达到3000万吨。东北、河北几家大型钢铁集团也跃跃欲试。

产业整合，大势所趋。早一步，赢得先机，晚一步，落后于人。这也许是湖南“三钢”联合留给中部企业最宝贵的启示。