长江日报社　彭颜红

喻国明曾将传媒集团化的发展按照其整合资源的程度划分为三个阶段：一是系列化模式，主要是同一传媒层次上实现的平面联合；二是一体化模式，是在不同传媒层次上实现的跨媒体的立体联合；三是多元化模式，即传媒集团超出媒介行业自身，在更大的（即跨行业的）范围内来寻找和链接有助于自己“做大”、“做强”的资源，并结合成“命运”共同体。从世界报业集团化的整体水平及一般趋势来看，这是一个由单一媒体内的组合向跨媒体、跨行业联合的发展过程。中国报业的发展，正经历着由第一种模式向第二种模式的转变。

成立传媒集团比单一的报业集团或广电集团更具有优势。目前，美国最大的25家媒介集团，都是包括了广播、电视、卫星广播电视、出版、电影、唱片、娱乐、互联网、体育、零售、广告等多种产业在内的超级信息传播集团，集团内部的业务呈现多元化。这些超大媒介集团预示了今后传媒业的发展走向。有专家预测，更多、更大的传媒集团还将继续产生。

现在，中国39家报业集团对自己的英文译名用的是group，而不是conglomerate。这两种译法中，前者表明集团的业务会比较多地集中在媒介领域，媒介行业占的投资比例比较大，而后者则涉及的投资领域很广泛，媒介投资比例比较小。

一、跨媒体传媒集团的优势

——更多地实现资源共享

在传媒集团中,各类资源可以充分利用，形成新的合力。原先各家媒体所设的广告部、印刷厂或者电脑间等都可以分别整合在一起，这样可以更多地节省各项成本。编辑部只需集中精力抓新闻业务。这种集约化大生产的质量和效率都会提高。小型媒体被强势媒体兼并以后,可以分享他们的资源优势。

——能让各类媒体优势互补

报业集团在蓬勃发展的同时，也暴露出一些弱点，如媒体资源单一化，优势仍只限于报纸，在有些报道中显得底气不足，这就需要借助其他媒体的优势，如广播的报道具有更快捷的优势，电视的解说与画面配合的报道更生动、形象，更富有现场感和真实感，而报纸保存的方便、文字表现力的多样化又是广播和电视所无法比拟的。

——会充分激活广告市场

过去，广告公司可以和各类媒体分别谈判，这就有很大的优惠折扣和价格空间，多头对外，给了外人砍价的良机。跨媒体集团成立后，一致对外，价格上就有了垄断色彩，独此一家。无论客户找哪家媒体做哪种形式的广告，都逃不出集团的掌心。

——改变原有的传媒观念

带来了报业发展模式的三大突破：突破地区分割的限制；突破媒介级别壁垒的限制；突破了合作形式的限制，即由跨地区单项合作到跨地区全面办报经营，由一般的品牌输出、发行合作、广告联动，发展到以采编为核心、以资本为纽带的全方位运作。跨地域、跨媒体的传媒集团将更多地改变原有的传媒观念。

二、如何尽快成立跨媒体传媒集团

——开辟安全有效的融资渠道

现代传媒日益成为高投入、高科技、大产出的产业，传媒必须借助大资本的投入。目前,我国一家报社的技术装备要赶上国际先进报业的水平,需要几十亿元的投入,这笔巨款根本不可能依赖国家,只能依靠自我积累和吸引外资。由于我国对传媒赋予的单一化社会角色，使得媒介产业与资本市场有阻隔，资本投入缺乏正规、合法的渠道。

如果传统的生产经营方式向资本运营方式转移，传媒集团就可以摆脱过去单纯依靠内部积累的困境，面向市场筹集资金，形成以公有制为主体，投资多元化的格局，实现报业资本、产业资本、人力资本的有机融合，在盘活报业有形资产时，激活报业的无形资产，将信誉资源转换为有形投资，使集团整体资产增值。

这样不仅大大改变报业集团的经营环境、拓展集团经济发展的空间、增强集团的经济实力，同时可以打破行业界限、开辟安全有效的融资渠道吸纳业外资本，以资本为纽带实现集团产业化，为集团实现跨地区、跨媒体、跨行业经营创造基础。集团可以同社会上各种不同所有制的企业合作，也可以将自有资本向外投资,拥有自己的控股企业和参股企业，或实行股份制,向社会公众募股,成为上市公司。

喻国明曾指出，中国的传媒产业本身还是没有经过系统化市场开发的产业部门。只有借助资本市场的介入，媒介业才能更规范地按照产业规划去运作。所以在市场经济条件下，只有以资本为纽带，结合市场运作，借助政府的推动，才能真正实现带动传媒产业发展的资产重组和资源整合。

——深化改革尽快实现产业化

中国经济改革的目标是建立社会主义市场经济体制，媒介作为国民经济信息产业的重要组成部分，寻求产业化的运营方式是推动传媒集团产业化进程的关键。

　　集团要按照现代企业的要求进行产业结构调整，进行领导体制、用人制度、分配制度、财务制度、资产管理制度等方面的改革，形成责权分明、绩效挂钩、管理严格、经营有道、控制有力的运行机制。规章制度的制定有利于经营者管理数目庞大的工作人员，制约和规范他们的行为，对工作人员专业化的细分可提高蔻生产率并产生规模经济效益。