楚天都市报记者：李刚 谢良钢 李俊勇

东风日产乘用车副总任勇

    如果说4月份颐达下线时，任勇说今年是“东风日产年”——行业人士对此还将信将疑的话，那么任勇用半年时间已经让人信服。凭借天籁、颐达的出色表现，东风日产确实打了一场漂亮的翻身仗。
东风日产乘用车公司重新找回敏锐的市场感觉，我们仿佛又看了风神汽车公司当年狂飙突进的身影，以及日产公司力挽狂澜的气势。

    7月12日，记者在花都采访了东风日产乘用车公司副总经理任勇。

    终于打出“组合拳”

    东风日产乘用车公司年初预定全年14万台销量时，恐怕没有想到上半年已经销售6.6万台——超过去年6.1万台销量。任勇坦言，虽然去年上半年遭遇严冬，但今年上半年复苏的速度还是比较快的。他说：“其中，公司6月份单月销售超过1.6万台，而且下半年还会销量还会提升。”

    2005年，东风日产重回国内乘用车销售十强，成为“成长最快的企业之一”。任勇认为，东风日产又找回市场感觉，在于上半年产品系列的准确定位，产品线的不断丰富、细化。

    他分析说，高端车领域，天籁在公务、商务和个人市场表现优秀，1-6月份成为销售冠军——第一次在高端车区域超过奥迪。此外，在中级车市场的蓝鸟经过降价补偿，性价比较高。由于产能限制，蓝鸟是现在全系列车型最“俏”的一款，如北京要2个月才能提车。而阳光系列，自2003年上市供不应求。

    而颐达凭借“宽适车”新概念走红车市，可谓一车难求。任勇解释说：“工厂正稳步提升产量，在保证产品质量标准和满足客户“交车”时间之间取得平衡，尽量缩短交车时间。”

    8月份两厢“骐达”就要上市，其定位何在？任勇称，国内消费者除了大多数需求宽适之外，还有一部分用户追求活力与放松、追求自由空间和运动感觉。公司推出的两厢骐达拥有的“靓”、“炫”外形，将满足这部分用户。

    他说：国内消费者生活水平不断提升，对车的认识也在变化，他们需要有更适合的车辆。东风日产以后每年将有两款车上市，以满足市场需求。

    解决“跨文化管理”难题

    在市场迅速推出不同的、有竞争力的产品，是东风日产企业综合实力的外在表现。任勇说：“风神公司和日产公司合资后，我们能快速实现非常良好的沟通，把双方最佳的优势，最强的经验，整合在一起，是成功的关键。”

    汽车行业里，中外合资企业怎么实现“跨文化的融合”一直是合资双方管理层面临的最大难题之一。任勇认为：只有把中外双方的国际经验和国内本土经验结合起来，有一个长期深化的磨合过程，才能形成统一的意识。

    任勇称，东风日产成立之初的一段时间，虽然双方很想学习，也有整合的意识，但彼此经验不同、对市场和生产等方面的意识有分歧，加上本身母公司对合资企业的影响，在沟通方法的掌握等方面不是出现了问题，也产生了一些内耗。

    企业文化整合方面出现矛盾的原因何在？他认为，正因为中外双方都是一支非常优秀的团队“碰”在一起，都坚持自己原来成功的经验。他说：“这个坚持不是坏事，而是大家形成统一意识的前提。”据任勇介绍，2004年，东风日产乘用车公司内部把“所有问题都谈开”。正是通过大量讨论，合资双方形成了共同行动纲领，达成世界观和方法的一致。

    这一“跨文化管理”的过程是自下而上的，而且任勇认为“讨论的过程比制定结论的过程更重要。”他回忆说，当时会议上，我们不说自己的中方员工或是日方员工，大家都说是东风日产人。
正是通过这些讨论，东风日产公司制定了共同的“行动纲领”，如国产化问题。鉴于中国消费者追求高性价比产品，对价格的敏感性的实际。东风日产管理层认为，自己产品的价格要有竞争力，成本必须有优势，而成本有竞争力，国产化是重要环节。中日双方管理层讨论的问题就集中到“怎么达成国产化”，即建设研发中心工作上。

    任勇说：2年来，公司增长速度不断加快，正是建立了一套的共同的价值观和行动纲领。这才是东风日产乘用车公司目前成功，以及未来成功的基石。

    “我们的研发中心是同步开发”

    去年12月，东风日产投资3.3亿元人民币建立东风日产乘用车研发中心。该中心将于2005年年底全面建成。

    这和许多合资公司创立研发中心设定的目标不一样。据任勇介绍，东风日产乘用车公司的研发中心与日产在美国、日本的研发中心处于同等的水平，那么它的同步开发不像其他厂家“复制性”研发(直接从国外拿过来)。他说：“我们自主开发的技术，如果要提供给欧洲国家或台湾地区，他们也要给我们支付费用。因为我们的开发有知识产权，是研创性开发。”

    据最新消息，东风日产乘用车公司投资3.3亿元的研发中心主体工程年底将建成，现在工程正紧锣密鼓的进行。同时，公司在研发中心的人才培育等方面顺利进步，如人员送到日产学习，招募优秀的人才加入研发中心工作，为每年新车型导入以及为未来作好准备。