刘冰 黄林中（楚天都市报 武汉 430077）

     1995年，由四川日报社主办的《华西都市报》横空出世。虽然它不是我国第一份以都市报命名的省级晚报，但该报首创“市民生活报”定位，开创了我国的都市报时代。

     报业发展和竞争是都市报的“催生剂”，都市报的诞生又引发了新一轮的报业竞争。在报业竞争中，都市报是正面接触的先遣，是贴身肉搏的前锋。

     十年苦战，市民生活报前赴后继，有的异军突起，至今尚领风骚；有的左冲右突，苦苦支撑；有的则在重压之下，一蹶不振，甚至业已消亡。

     处于“10年”的拐点上，不少人在考虑：市民生活报离一个成熟的报种还有多远？眼下的市民生活报还能冲锋陷阵多久？在网络和电视的双重挤压下，市民生活报还有无机会打造成“老字号”？
    
     用创新越过发展“平台期”

     “创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达不竭动力。”相当多的市民生活报就是党委机关报在竞争压力之下创新的产物。在定位上，她面向市民；在内容上，以信息丰富实用，新闻求快，敢于开展舆论监督为特点；在写作上，追求简洁明快，不摆架子；发行上，自建网络，征订零售结合……创刊之初，市民生活报一身朝气，以不同于机关报的姿态和面目突入报业市场，服务市民生活。

     新的定位、新的版式、新的内容、新的招式，成就了相当多的市民生活报。一时间，办都市报、看都市报在全国蔚成风潮，演义了“都市报现象”。

     创新，是市民生活报的取胜之道。十来年过去，纵观各省市区的市民生活报，只有少数越过了所谓的发展“平台期”，大多数迫切需要创新来驱动竞争力，凝聚战斗力，增强吸引力。

     1.创新是破解低水平同质竞争的需要。

     市民生活报在全国各省会城市遍地开花，经历了两个阶段，一是省际“克隆”：最早的《贵州都市报》、《三秦都市报》、《华西都市报》是省会城市报业先知先觉者学习效仿的对象，从报纸定位到版面风格，从人员构成到机构设置，从管理办法到发行方式，多是“拿来”就用。二是同城“克隆”：一花引得多花开，首份市民生活报的成功，打破了一城报业格局的均衡，必然引发新一轮竞争，同城晚报改早报，大报改小报，或者索性另谋刊号，招兵买马，新起炉灶，贴身竞技，正面角力，谁也不敢抽身。

     于是，你有的新闻我也有，你开的栏目我也开，你办的活动我也办，你使的招术我也使，同城多报内容相近。一个让人啼笑皆非的例证是：2003年7月《成都晚报》报道，新津县发生一起车祸，淹死16头猪，结果招来15名记者，交警瞠目结舌。这种低水平的同质竞争，矮化了市民生活报的整体形象，削弱了报纸的个性特点。谁能再度脱颖而出，再占先机，就看谁更具创新能力。

     2.创新是满足读者需求、防止和应对读者老龄化的需要。

     市民生活报发展初期，车祸火灾等不少发生在市民生活中的题材，党报党台无法顾及，也不入其法眼，市民生活报填补机关报的空白，及时将这类突发事件纳入视野。这在初期读者颇感新鲜。岁易时移，时至今日，读者不再满足于“看新鲜”而要“看门道”，如果在题材上不再拓展，在手法上不再创新，比如车祸，天天发生天天简单报；比如举办活动，年年举办年年老办法，必然会造成读者的阅读厌倦，满足不了读者不断增长的阅读需求，最终致使读者流失。

     CNNIC（中国互联网络信息中心）发布的第15次互联网报告显示，中国网民人数早在2004年底就已经超过9400万。有人推算，目前国内网民数量已经突破1亿大关。网络正以前所未有的速度深入人们的生活，影响着年轻人的思维、行为方式，相当多的年轻人通过网络获知信息而不再看报。伴随市民生活报成长的一代读者已渐入中老年。年轻一代需要什么样的报纸？如何在与网络的对抗中吸引这些未来社会主导人群的眼球？也需要市民生活报加快创新步伐。

     3.创新是适应新的政策环境、争取宽松环境的需要。

     一份成功的市民生活报，从创业初期的默默无闻到发行量不断飙升，覆盖面变广，影响力变大，必然要承担更多的社会责任。党和政府以及广大读者寄予的期望会更大，要求会更严。在更好地服务市民生活、做精做深报道的同时，尽可能地报道好时政大事，服务于中心工作，也需要市民生活报作出相应调适，探索可行之道。

     创新并不容易，对于市民生活报来说尤其如此。市民生活报是一项全新的事业，前无古人，后有追兵。既前无古人，那么在曾经创新的基础上再求新求变，需要高远的视野，超前的思维，可谓难上加难，是行百步的后十步；后有追兵，咬定不放，又好比跤手相持，谁也不肯松手，谁也不敢轻举妄动，也使得创新不无风险。市民生活报创新之难，此为其一。

     其二，经历了千辛万苦、众志成城的创业阶段后，安于现状的思想抬头，居安思危的意识不够，也阻碍创新。其三，在多年的发展中，市民生活报这列滚滚向前的火车，形成了强大的惯性。制度创新是一切创新之本，管理层在队伍建设、考核方式、奖惩机制方面稍作调整，便牵扯到利益之争，易起震荡，使得业务创新缺乏制度动力。其四，在市民生活报的发展过程中，编辑记者思维定势不断得到强化，一方面因见多识广，新题材越来越少，另一方面对老题材安于旧有的写作和处理方式，缺乏创新激情。

     “变则通，通则久。”市民生活报要长治久安，打造成“百年老店”，必须从多环节打通创新瓶颈，谨慎理智求新求变。
    
     适合的体制是翻越山坳的动力

     广为人知的“木桶效应”说，一个木桶的容量由桶壁最短的那一块木板决定。无论是经营报纸还是经营其它事业，体制问题都无法回避，尤其是当一份报纸发展到一定规模的时候，体制也许不再是桶壁上的一块木板，而是与桶壁所有木板相连的桶底。

     2004年，华西都市报总编辑刘为民在接受《新闻界》杂志专访时表示：“经营好一个报纸品牌，关键在于报社的经营体制必须与市场经济接轨，把报业运作完全推向市场。体制是一个企业的灵魂，它决定了企业的运营模式、竞争模式、发展模式和未来模式。《华西都市报》曾领中国报业之先，创造了市场化运作的都市报模式，但近年来在深化报纸运营体制改革上犹豫不前，这就是《华西都市报》品牌经营不到位的致命点。”

     在一个集团化或是类似集团化的国有企事业单位中，所谓体制，应该是指机构设置、地位、职责、权责关系及相关的规制，其核心是责、权、利的配置。

     具体到一个文化或者传媒集团，集团对子报子刊责权利该做出怎样的抉择呢？目前来看，无论是肇始于1996年的报业集团（首家是《广州日报》），还是3年后开始集团化之路的广电行业（首家是无锡广电），还没有一个放之四海皆准的标准答案。

     正如黄升民等人在所著《中国传媒市场大变革》中论及广电集团时所说，“中国广电媒介自身的情况不同，不能一刀切，也不可能整齐划一地套用某种特定的模式。”因此，该书作者既肯定了上海文广集团“对下属的三个中心、一个公司进行统一的集约化管理”（具体到下属各媒体，就是“广告集中经营，节目集中采购”），也高度认同北京人民广播电台“20%的‘管’和80%的‘理’”、“放水养鱼”的管理理念。

     北京人民广播电台下辖多个专业频道，具有类似集团化的组成架构。作者在描述该台将“管理权力重心下移，单一频率经营”这一管理模式时写道：

     “这是北京人民广播电台一条多年改革的成功经验，也被同行们肯定和效仿。北京人民广播电台由一个台裂变出几个专业广播之后，权利分配成为问题的焦点。是仍然实行总台领导班子集权，还是将权力下放，转换总台职能，这是一个敏感问题。面对挑战，不能回避。首先，要明确责权利三者之间的关系，责任是核心，是制约权和利的因素，给予什么样的责任，应当同时给予相应的权力和利益。责任是目的，权力利益是手段，三者均衡发展才会发挥出效率，推动事业的发展。其次，改革是权力和利益的再分配，是责权利的再调整。权力重心下移，是为了将广播的经营权和宣传任务有机地结合成一个整体。”

     报业集团对作为子报的市民生活报的管理，从目前的情况来看，也是千差万别，有的子报拥有独立法人地位，有自主经营权；有的不拥有独立法人地位，但在广告、发行、财务、用人诸方面能自己作主，重大项目和经营决策提交党委讨论决定后实施；有的仅在某些方面有一定的自主权；相当一部分则印刷、发行、广告、财务、采购等等都被集团统管，采编与经营被剥离，内容生产与销售一分为二为三甚至更多。有的报业集团对子报的管理始分后统，有的则由统向分回归。

     对于媒体来说，机制和管理是增强发展后劲的引擎。媒体下一阶段的发展，需要制度上的准备；品牌的巩固、延伸和扩张，也需要与之相适应的体制保障。体制定位不准，发展无从谈起，连守阵亦会艰难。哪怕百万大报，一旦失守，覆水难收。因此，借鉴兄弟媒体在体制改革上的成败得失，给现有体制不断注入活力，市民生活报就能抓住机遇，翻越山坳，登上新的峰巅。  （编辑：肖曜）