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一家市州晚报的异军突起--《东楚晚报》10年发展纪实(上)


(2005-10-10 09:34:47)

吴刚 卢圣虎(东楚晚报 黄石市 435002)

     中国报业大战烽烟四起,越来越多原本偏安一隅的地市报被拖进激烈的报战之中。由于省会城市报业市场资源的分配格局相对确定,市场空间日益狭小,省城报纸开始向省城之外的“外围阵地”发起猛烈进攻,有人惊呼:地市晚报与省会报纸的“巷战”真正开始了。在此态势下,地市晚报何去何从令人关注。

     在湖北,报业竞争态势逐渐白热化:号称百万大报的楚天都市报在全省地市全面“攻城掠地”,相继在宜昌、荆州、襄樊、黄石等地开辟地方新闻版;武汉晚报在稳固省会阵地的同时也不甘落后,在地市的影响力与日俱增,直逼当地晚报;据初步统计,在该省经济较为发达的地市,参与当地市场竞争的省城综合性日报就多达4家。

     作为武汉近邻,省城报纸早在2000年就将战火烧向黄石,但是,省城都市报在黄石高歌猛进,东楚晚报在当地的发展势头不仅未受影响,反而更加强劲。

     我们先看东楚晚报近几年广告收入增长情况的一组数据:

     1997年10万元;1998年40万元;1999年260万元;2000年600万元;2001年820万元;2002年1000万元;2003年1200万元;2004年1500万元。

     这组绝对数字并不惊人。但数字的攀升速度无疑令人瞩目,东楚晚报能够异军突起,超常规发展,的确值得研究。
     地市晚报多数都是由当地日报主办并主管,很多晚报经济未独立核算。只有少数地市晚报与当地党委机关报分列。从全国的情况看,经营状况较好的地市晚报有三类:一类是经济较发达地区的晚报,二是完全独立的晚报,三是仍由党委机关报主管,但用人及财务上相对独立的晚报。东楚晚报就属于第三类。

     1999年2月,东楚晚报以总编辑竞聘上岗为发端启动改革。主管部门给予的“四全机制”(经济上完全独立,经营上完全自主,用工上全员聘任,分配上全额浮动)就是最大的创业本钱。竞争上岗的总编辑吴刚首先对报纸全新改版,明确了市民生活报的办报定位,确定了以质论价的先进采编考评体系,所有人员竞争上岗,无论是中层干部,还是发行员。不管你进晚报前是什么身份,所有人都是“临时工”,多劳多得,不劳不得甚至被淘汰。1999年,该报淘汰8名采编人员,以后近6年,平均每年淘汰5名采编人员。从2000年开始,中层干部也实现“末位淘汰”,“能上能下”的刚性管理真正在该报得以体现。

     该报认为,地市晚报与当地党委机关报相比,优势并不明显,目前中国大多数地市晚报广告收入没有超过日报。但灵活的机制是最大的优势。机制这个“法宝”运用得当,就会显出勃勃生机,反之,则是一潭死水。

     新闻竞争说到底是人才的竞争。由于众知周知的因素,地市晚报在人才竞争方面处于劣势:留不住优秀人才,新闻熟手流失严重。对国内很多地市晚报老总而言,人才问题可以说是最为头痛的一个现实问题。

    东楚晚报地处内地,经济也不够发达,仅凭待遇是留不住人才的。该报认为,地市晚报要想留住出色的人才,就应该不拘一格用人,对于人才的判断,不能惟学历论,更不能惟资历论。其内涵就是事业留人。在该报,中层干部的平均年龄不超过35岁,有的在25岁时就挑起了采编重担。

     该报认为,只要机制灵活,地市晚报在用人上也有优势:在东楚晚报采编队伍中,名牌高校的毕业生占了很大比重,但一名首席记者恰恰只有大专文凭。该报一名记者在近期揭晓的湖北省市州报好新闻评奖中,包揽了3个一等奖,但这名记者在进报社之前只是一家企业的下岗工人。

     与此相配套,东楚晚报在用人上构建了脱产学习培训、请专家讲课、以老带新等为内容的培训体系。每年,东楚晚报均有计划地输送多名采编骨干参加北京高层次的新闻业务培训班。目前,该报几乎所有的采编人员均参加了这种组织性“充电”,有效地提高了员工整体业务素质。

     以事业留人、以良性的培训体系留人,东楚晚报的这一人才观还体现在该报采用的主编负责制上。编辑人才可说是现代报业的中坚力量,东楚晚报为了锻炼干部队伍、追求工作效率、打造过硬团队,全面构建了以主编负责制为核心的采编体系。新闻中心的最基层管理者是编辑,其行使的一项重要职能就是管理,除了突发新闻无法预见外,编辑可根据版面的需要,列出相应的“菜单”,记者就是听从编辑安排的“采购员”。主编可协调相应版块的工作,主任再作工作的总体协调。通过这种安排,新闻中心由一名管理者变成了9名管理者,不仅没有增加管理成本,还培养了编辑的管理能力。

     在当今报界,“个人英雄”是很难支撑媒体运作的,团队作用更加明显。总编辑吴刚对此深有感触:北京青年报从一张团市委机关报发展成为广告收入近10亿元的强势媒体,就是“团队办报”的成功典范。地市晚报缺乏优秀人才,如果培养好团队,充分发挥团队作用,地市晚报的劣势也会变成优势。

     “品牌是世界上最值钱的不动产”。市场营销领域的这句话对媒体的发展很有战略意义。作为信息产品的传媒,在激烈的市场竞争中,成功的标志不仅仅在于简单的数字呈几何式攀升,经营品牌的理念实践将使媒体更具生命力和影响力。东楚晚报早在2001年便完成了媒体经营的原始积累,随即便着力全方位实施经营媒体的超常规战略。

    东楚晚报改革之初,还只是周三刊4开4版。此后不到半年时间,就扩充为周七刊4开12版。现在看来,这一步并没有什么特殊之处,但在当时却是一着险棋。因为黄石地区的广告市场一直没有大的突破,扩版增刊意味着成本增加,如果没有及时得到收入回报,就很可能难以为继。1999年“3·15”之际,晚报的发行量仍停留在几千份,增长十分缓慢。当时报社管理层决定,3月15日这一天加印10万份,从4个版扩为16个版,出黄石地区首份彩报,报社全体员工上街送报。这一活动通过提前造势,获得了广告商的支持。尽管这一期报纸由于发行成本的剧增,并没有实现多少赢利,但在黄石读者心中留下了深刻的印象。

     在此后的发展中,东楚晚报多次超常规运作,都是开创黄石纸质媒体的先河,有些运作甚至在全省都属首例。总编辑吴刚说:“在市场上有句话是,一步领先,步步领先。超常规最能吸引读者的眼球。现在的媒体市场,已经不会再给那些‘滚雪球’的人留下机会,从第一天开始,要么就做大,要么就不做。永远力争做第一是我们实践经营媒体的出发点和落脚点。”

     在近4年内,东楚晚报几乎每年开展两次较大的媒体营销活动。如借更名扩版之际,策划组织黄石有史以来首场大型交响音乐会;借世纪之夜,成功运作黄石有史以来规模最大的集体婚礼--世纪婚典;为激活车市和楼市,先后成功举办了黄石首届车展和楼展。东楚晚报的营销策划完全摒弃了地市报纸靠企业广告和行政广告打天下的经营模式,极大了刺激了当地行业广告市场,也有力了推动了行业产品的销售,成为了当地广告商首选的信息发布媒体。以楼盘广告为例,2002年前,地产商很少在当地平面媒体发布广告,但东楚晚报举办多次楼展后,地产广告成为该报新的增长点,每年以100多万元的收入上升。当地的楼盘价位也因此“水涨船高”。集中刊登分类服务信息是很多地市晚报可望不可及的事,但东楚晚报从2001年4月1日推出《天天信息》专版后,发展速度惊人,从最初的三分之一版到现在的每天一个半版,成为读者阅读率最高的品牌版面之一。《天天信息》的成功使报社领导层认识到广告创收的规模立“市”效应,为培育潜在的行业广告市场,在严格经营与采编分开的基础上,突出新闻性、服务性和实用性,精心推出了《健康周刊》、《楼市周刊》、《招聘专版》等行业实用信息版面,既拉动了广告消费,也增加了报纸的服务性。

     由媒体经营向经营媒体转变,东楚晚报还将品牌营销延伸至相关产业,拓宽了发展路子。2001年9月,该报成立了旅行社有限公司;2003年,该报借助发行网络组建了物流配送中心;今年初,又与外商合作开发小雷山风景区竹海山庄,前景看好。

     对一份以广告收入为主要利润来源的报纸来说,报社的真正产品不是报纸,而是以报纸的影响形成一个读者群体。广告主购买的不是报纸版面,而是报纸的读者群。采编和发行是“读者”这种产品的生产部门,采编系统生产内容,发行部门不仅仅是把报纸拿到市场上采购读者,其更重要的任务是信息反馈和调查,采编业务和发行业务的紧密结合,实际上就是满足目标读者的需求。而广告部才是真正的销售部门,广告销售的过程就是读者价值推介的过程。基于这一认识,东楚晚报以有效发行为战略指导,不追求发行绝对数量的增长,而注重增长速度的含金量、影响力的覆盖及零售摊的表现。总编辑吴刚认为,发行是报业经营的一个中间环节,就等于说是一根扁担挑着两头,一头挑着办报质量(社会效益),一头挑着广告收入(即经济效益)。对一张报纸来说,发行量可以决定它的广告收入,但并非发行量越大广告收入就越多。最关键的因素是有效发行的数量。即要多“加工”有较强消费能力的读者。


 
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