谢立文（武汉大学新闻博士生 430072）卢鸽威（武汉电视台 430010）

     当前，基于受众市场细分理论、准确定位理论和整体效应理论，建立以频道为单元的经营方式，成为中国广电传媒业发展的新趋势。单个的栏目品牌上升为以多个栏目的整体效应营造频道品牌，电视台与电视台之间的竞争已经演变为频道与频道之间的竞争，频道化经营的时代已经来临。从中央到地方，各广电媒体也随之以频道战略引发竞争新浪潮。
    
     一、战略意味优势

     2005年央视提出“市场瞬息万变，频道改版应成为动态和常态”、“因变而变，以变制变”的口号，3月28日，CCTV－2改版。此次改版用意很明显，抢住黄金时段的同时，制造新的黄金段，全方位地向频道要效益。接着，央视八套改版开始，每晚黄金剧三集连播，地方台电视剧播放已再无优势可言。这就意味着，地方电视需要寻求新的特色、新的优势，以本土化栏目带动频道战略可能成为上上之选。央视频道战略带来的效果是，构建优势，占据主动，全方位地同省级卫视乃至地方电视争夺眼球。

     频道战略当然不只是改版这么简单，中央电视台CCTV－2正式更名为经济频道后，按照“资源为本，效益为先”原则，撤销原经济部、信息部，淡化行政级别，构建频道总监、工作室主任、制片人三级组织管理机构。同时，基本明确各级组织分工原则，频道总监对频道工作负全面责任，频道节目总监管理频道节目的生产、播出等方面的工作，频道运营总监负责频道的行政、人事、财务、推广、经营等方面的工作，工作室主任负责本工作室内各栏目的统一协调与调控，各工作室制片人负责本栏目各项工作的组织与实施。经济频道基本确立了现代化电视媒体管理的基础架构－－频道总监制。

     除了央视，上海文广集团在频道运营机制上也有新举措。2003年7月24日，上海东方卫视传媒有限公司注册挂牌成立，成为上海文广集团全资子公司，同年10月23日，正式更名为东方卫视。集团与子公司之间建立指标监控关系，子公司在业务决策、人才引进、广告经营等方面拥有更大自主权。

     无论是央视实行的频道总监制，还是东方卫视实行的频道公司制，都表明频道战略的实施已经开始了从理念到机制的整体转换。这种转换对广电发展的意义在于走出了一些误区、解开了一些心结、确立了一种路径：
     －－频道可以成为经营平台。频道战略是专业化经营的有效实施；频道战略因为着眼于频道栏目的整体策划和打造，研究开发成为重要环节，广电因此凸显创意经济特征，它的实施大大提升了广电节目策划、采制、编排、包装、宣传、推广的整体水平。

     －－频道可以形成整合机制，它使频道在责、权、利的统一中真正成为经营主体。在广电经营中，出现过纯粹以栏目为经营主体的时期，也出现过以总台或集团甚至局为经营主体的时期。只有既分于频道，又统于频道，才能做到统分适度，通过栏目的整体效应打造频道品牌，收获最大效益。所以就广电主业而言，频道是最佳经营主体，频道是核心竞争力。

     －－频道可以实现宏观调控。需要给各频道所经营的内容设定合理的边界和方向，一方面是为了确保各频道有序地分层经营避免恶性竞争；另一方面是为了有区别地使一些频道限定在单一的广告赢利模式下经营，一些频道则可以实施立体营销策略，包括衍生产品的开发、频道与产业或资本的联动等。
    
     二、对位方能发展

     当新闻媒体实现从计划向市场的转轨时，要求一种和谐的市场运作。市场运作就像是一种齿轮传动系统，齿齿必须对位方能和谐顺畅运作。传媒学者喻国明教授说：“媒体竞争优势的获得，在于管理创新主导下的资源配置的合乎市场运作和社会发展要求的对位性，谁能够对于社会发展所带来的机会更敏感，更具操作到位的势力，谁便会成为市场发展的最大受益者。 ”

     专业化窄播的理念曾经吹皱广播电视这泓静水。从中央台到地方台，窄播化的专业频道如同被搅起的尘滓，匆匆一泛便很快地沉下去了。目前，只有央视的戏曲频道还算得上是窄播化的专业频道。它能正常运作是因为央视具有着全国性的收视范围，即使收视率不高，但仍然拥有可观的固定收视群。地方电视由于收视范围的地域限制，就不会有这样可供操作的有利条件。

     媒体盈利基本上有两种模式，也就是媒体的两次销售。媒体的第一次销售是销售载体。如印刷媒体第一次销售的是报纸或杂志本身，它们都有定价。广播电视第一次销售的是频道或节目，它们也都是有价格的。媒体第二次销售的是读者或受众，也就是发行量或收视率，具体说是广告。在国外，无论是印刷媒体还是电子媒体，两次销售都同时存在，有时是合并使用，所以国外窄播性专业频道可以顺利运作。

     国内印刷媒体的盈利模式与国外基本相同，而电子媒体的盈利模式与国外差别很大，在数字收费频道出现之前只销售广告（收视率）而不销售频道（载体）。广告收入基本上是与收视率呈正向互动的，而收视率又与大众化密切相关。这就是说，相对于单一的广告盈利模式，大众化专业频道是适位的，而窄播性专业频道是错位的。当前，各广电媒体上演的频道战略是基于这种认识之上的运作，所以它以构建大众化专业频道的理想效果为目标。通过对受众市场的调查研究，以整体策划细分内容市场，确定各频道的经营方向，各频道针对自己特定的经营内容和经营方向，仍然以吸引大众为目标，各显神通开展专业化经营。内部细分内容，有效地避免了重复经营，不至于自家人抢了自家人的饭碗；外部不定小众，有效地保存了竞争动因，使各频道不至于失去尽可能地追求最大效益的空间与动力。

     在广电整合过程中，一些广电局、台将广告经营与频道、节目分离开来，然而，媒体生产和销售的是内容产品，媒体经济是影响力经济，简单地把内容与广告分开，实质上是割断了资源链条，明显与媒体经济性质背道而驰，带来的结果是相互掣肘，效益下滑。随着广电传媒频道战略风生水起，广告经营重新回归频道，如山东人民广播电台原来全台只有一个广告部统一经营三个频道的广告，2001年按频道扩大成三个广告部，统一经营变为按频道经营，改革效果立竿见影，广告收入较上年增长了54%，实现了历史性的突破。广告量的增加减少了正常节目的播出时间，这种形势之下，台里及时报批增加频道资源，扩大电台规模。现在山东人民广播电台7个广告部经营7个频道，2004年广告收入突破亿元。
    
     三、竞争铸就活力

     竞争永远是市场的核心命题。物竞天择，优胜劣汰，事业才能不滞于前。频道战略强调的是频道在责、权、利的统一中真正成为经营主体。责、权、利统一，待遇、报酬与创优、创收挂钩，频道、栏目、员工就有了经营意识、效益意识、竞争意识，员工想方设法利用一切可以利用的资源，去策划好的栏目，努力使自己栏目的每一期节目都有看点、卖点，以节目的持续影响力，使自己的栏目成为品牌，品牌栏目构建起品牌频道，品牌频道带来好的效益，好的效益又使频道向更高的层次发展。这样，媒体经营就有了永远的活力。

     2001年元旦，浙江省级电视机构完成三台合并，组成新的浙江电视台向社会亮相。整合中从频道战略出发，浙江电视台坚持合理的统分原则：“有利于提高的，频道往台里统；有利于搞活的，台里往频道分。”主要是后期资源和后勤资源统归台里，便于台里做好服务；像广告、电视剧资源之类的特殊资源，直接关系到频道经营的成败，都分给频道由频道按其专业特需去经营去搞活，每个频道都有自己的广告部，按创收指标自主经营，需播出电视剧的频道保留电视剧购买权，制作经费、奖励奖金等也是分下去、自主调节。频道战略和合理统分使各个频道既免去了后顾之忧，又可以在设定的边界内灵活自主地应对市场。频道之内、频道之间在效益优先中形成良性竞争，大大调动了经营活力和效率，2001年广告创收过5亿，与上年广告总量比较增长52%。2001年新创办的浙江电视台经济生活频道创收超千万。尔后4年，经济生活频道广告创收成倍增长。

     有一些地方，广播电视实现有线无线以及局台的整合之后，从决策机制到组织结构到管理方式，行政性大大增强而专业性大大减弱。整合之初，为了稳定和巩固整合的结果，在组织运作中突出行政性是可以理解的，但是当我们确认新闻媒介是一个经营主体时，那么它所要求的就应该是极具专业性的运作，以行政性长久地削弱专业性，带来的就会是组织不顺，运作不畅，制约事业的发展。因此完成局台分离，推行频道战略，甚至“对于产业经营前景比较好具备企业化运作条件的如体育、交通、影视、综艺、音乐、生活、财经、科教等频道频率，在确保频道频率作为国家专有资源不得出售，确保终审权，播出权牢牢掌握在电视台手中的前提下，经批准可以组建公司，探索进行频道频率的企业化经营”，是这些地方广电改革发展的当务之急。
     　　（编辑：潘宗信）