林丽春（湖北日报报业集团 430077）

自2001年7月以来，湖北日报报业集团根据自身特点和发展需要，在全国率先推行整合经营，同时不断推行体制改革，取得了骄人的经营业绩。集团的资本运营能力、可持续发展能力大为增强，发展现状和势头，受到全国业内人士的特别关注和重视。

一、实行财务集中控制和管理，是现阶段报业经济发展的客观要求

湖北日报1987年开始内部划小核算单位、实行承包经营责任制。当时，国家财政对报社实行逐步“断奶”政策；加上1985年开始的印刷设备更新换代工程，花掉了报社多年的积蓄；新闻纸等原材料价格持续大幅度上涨，需要大量的流动资金。报社资金严重短缺、经济状况处于低谷。实行经济承包制，改变经营策略和方式，打破单一的经营格局，努力发展多种经营，是当时报社走出困境，加快经济发展的措施。

以利润为中心，实行承包经营的放权式管理办法，有效地壮大了报社经济，全社销售收入和利润总额都有较大幅度的增长。但随着经营规模的不断扩大和部门经济实力的逐步增强，报社内财力分散、难以调度、收入流失、开支失控、会计信息失真、财务决策次优化、资源不能有效配置等问题日渐突出，削弱了整体竞争力。与此同时，社会主义市场经济的发展，报业间竞争加剧，一些实力较强的报社通过整合和优化资源，获得了良好的经济效益。于是，组建报业集团、增强党报的规模经营和经济实力、对内优势互补、对外增强竞争实力，成为新形势下报业发展的客观需要。在创建报业集团的进程中，如何在更高的层面上实现财务管理和控制，顺理成章地提上了议事日程。

二、报业集团财务集中管理的探索和实践

基于报业集团初具规模、多元发展、分层管理、分级核算形成多个分散的财务主体的状况，我们选择了财务集中控制的管理体制。其最大的优势在于资源的聚集整合性与管理的协同性，包括人力资源、生产资料资源、技术信息资源、财务资源、管理资源等，以使集团财务资源在总部的监管下得到更合理的配置。这也是当前企业集团提升竞争力的通常取向。

在集中管理的模式下，集团的财务管理决策权，包括融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权和收益分配权等一系列关系到财务管理的权限，绝大部分集中于总部。总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持等方面。分部的职能主要是具体的战术管理、生产和经营管理。

财务管理是集团统一管理的重要手段。集团以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于控制了集团生产经营的各个方面。财务管理又是一项科学的系统工程，一方面要求畅通的灵活性，另一方面要求严密的可控性，这就需要一个强有力的指挥系统，来从组织建设、人员配备、财务核算、税收筹划、监督控制、适应未来发展等方面设计、创造、管理集团及所属实体的财务体系。计划财务部作为职能部门责无旁贷，承担了几乎所有操作层面的工作。集团实施整合，先集中财务无疑是改革成功的重要一环。

（一）创建报业集团会计管理工作体系。

在创立和建设报业集团的进程中，我们逐步实现了五个集中统一，将所属各单位财务情况全部纳入到总部的核算和管理之中，形成一个统分结合的集成的管控体系，使整个集团财务管理真正有效地运作起来。

1.统一资金管理。1998年组建的资金结算中心，为建立集团资金运作体系创造了条件。资金结算中心的主要功能：集中和调配集团所属单位的分散或闲置资金、有效地调节资金流向、宏观控制资金的合理使用、盘活沉淀资金、最大限度地发挥集团资金的整体效益；借助资金信息集成，对资金使用的情况进行全过程的监控，防止资金流失和体外循环，确保资金使用安全；利用结算中心的规模效应、内部融通、宏观调节等功能，通过利息差额收入、节约银行费用、延期付款节息等手段，还能够创造直接的经济效益。

2.统一财会人员管理。2001年元月开始实行会计委派制，集团成立后，又实行了集中办公。委派的形式包括：核心组织统派统管、大型项目委派财务总监、三级单位业务督导。通过明确各级各类财务人员的职责权限，制定相互协调相互牵制的工作流程，从组织上解决了分开核算时长期存在的核算口径不一致、会计信息失真、财务监督渠道不畅、财务政策执行不力的问题。

3.统一财务管理制度。财务制度是集团最重要的规章制度，必须由集团总部统一制定、印发所属单位统一执行。这是规范财务权限，实施有效管理的重要举措。已有的如：报社财务管理制度、分社财务管理制度、地方版财务管理制度、开支权限管理规定（货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保、资本金）、资产管理制度、招投标管理制度、承包经营责任制等。管理目的：规范财会行为，保证会计资料真实、完整；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护集团资产安全、完整；确保国家有关法律、法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

4.统一会计核算制度。核算制度的整合是统一财务制度体系的具体保证，是准确获取所属经营单位财务信息的重要手段，是统一绩效评价口径的基础。具体讲就是各单位涉及会计核算科目及编码、帐簿设置、报表体系、报表时间、内容、质量规定、档案管理等制度，要逐一报告审查，按集团管理要求统一规范；对年终决算及会计基础工作要逐一进行考核、评价。通过建立控制严密的高质量、高效率的信息处理系统，以制度的形式确立明晰的、可操作的信息质量标准、报告标准、内容结构以及组织程序，为财务管理、经营管理决策提供一个快速、有效的信息支持平台，以保证财务信息质量，发挥信息之于决策与控制的使用价值。

5.统一会计核算方式。从2001年会计委派管理和集中办公以来，我们运用互联网技术，建立集中统一的会计核算方式，迅速完成全集团会计电算网络化推广工作。建立电子核算网络，集团通过其中的总帐系统，可以随时了解各地各单位的财务状况、甚至最基层的会计凭证所记载的经济信息；通过实物资产及存货管理系统，可以随时了解资产的总量及分类、分布情况，了解存货的数量、价格、在存、库龄等情况，有利于掌握家底，正确决策，加快实物资金的周转；通过应收应付帐款系统，还可及时了解相关供销信息，包括信用管理、帐龄管理、收款情况及付款安排等。可以说，电算化是集团实施财务集中控制的技术保证。这对于加强集团多行业、多地点、多层次财务业务领域的适时监控和督导，从源头实时获取真实、正确的信息，实现跨帐簿、跨企业和多维的数据统计和分析，非常必要。

（二）创建集团财务宏观控制模式。

集团依据治理结构划分的分层财务主体，在统一的财务目标框架内，以财务预算将财务战略与日常经营管理连接起来；在预算实施过程中，结合集权与分权的选择，对过程进行相应的风险预警和效率控制；最后，以预算为主要标准，对经营业绩和战略的完成情况进行财务评价，以实施和促进战略目标的实现。

1.计划管理制度。它是利用价值的形式，制定总目标，通过建立各级责任中心，制定各经济实体年度经营目标、编制责任预算、制定考核标准、编制责任报告，将经济责任与经济利益结合起来的有效的内部管理制度。集团计划管理工作和目标管理责任制度从1987年逐步开始，目前主营业务全部纳入计划管理范畴，建立了各类收入、成本、利润、生产经营、投资建设等十多项考核指标，对报业经济健康、有序、快速发展起到很好的作用。

2.绩效考评制度。绩效考评的基础是财务报告体系。集团目前的统计报告有月报、季报、年报；有当期和历史的对比分析、实际的和计划的对比分析。反映内容包括：印刷产量、产值、报刊发行量、销售收入、成本费用、利润、投资建设、职工个人收入等。会计报告除国家规定的资金、损益、税金三张表外，还有较为丰富的满足内部管理需要的报表体系。绩效考评不仅是对经营状况简单的统计、分析、评价和报告，作为企业经营目标和发展战略的具体化，第一，通过检查和考核，形成了具有战略性、整体性、行为导向性的“战略绩效”测量；第二，通过分析和判断，对企业各种活动、营运过程形成透彻了解和准确把握，尤其形成对企业整体价值的影响方向与程度的正确评估；第三，通过有效的绩效评价体系，反映经营者、管理当局、员工的努力对于企业目标实现的贡献，并据以决定奖惩，作为公平的价值政策、酬薪计划的前提，以激发其为企业目标而努力的积极性、创造性。

3.合理的内部利益分配制度。这是一个敏感的问题。集团内部税后利润分配涉及管理总部与所属经营实体的利益关系，分配原则应该是：既有利于调动所属各经营实体生产经营的积极性，又能使集团整体税负最低、效益最大。内部利润分配的另一个重要问题是合理制定集团内部结算价格，包括所属各经营实体间转移产品、无形资产、研究开发产品的价格等，涉及集团与所属经营实体及经营实体之间的利益关系。制定内部结算价格的原则应该是：结合实际，既着眼于集团经营战略目标的实现和经济责任制的落实，又着眼于各经营实体的实际利益和集团的整体利益。这在我们承包经营责任制中有所体现。

三、进一步加强报业集团财务管理的设想

国务院国有资产监督管理委员会在国资发（2005）281号文件中明确要求：“要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财务信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力”。本报业集团成立以来的五年中，基于对现代财务管理理论的学习和思考，我们对报业集团财会管理模式进行了积极的探索和实践，取得较为显著的成效。但尚有一些不尽人意之处。这主要表现在：财务管理目标不够清晰，偏重于经济效益管理；系统的思想不够明确，有的项目游离于体系之外。为此，应从以下几个方面作进一步的努力：

1.确立集团财务状况最优或整体价值最大的管理目标，在追求最佳经济效益的同时，追求最优的可持续发展能力。

2.确立以资产、产权、经营等为纽带的各种内部财务关系（前提是彻底清理集团内部产权关系），实现集团的整体性，通过资本、发展战略、产品经营、技术管理、人事管理等手段，增强集团的凝聚力、向心力。

3.确立财务制度统筹管理职能，使小制度服从大制度。总部的制度是纲，各分部的制度是总部制度的延伸和具体化。总部应有专门的机构或人员按一定的工作程序负责财务制度的制定、审批、修改、发布、检查、督促等工作，避免各自为政。战略靠执行，执行靠制度，制度靠流程。财务要更多地了解报业本身的方方面面，了解报业不同专业的业务流程，深入研究管理环境，明确影响其财务机制运行的内外条件和因素，以便正确地进行财务决策。

4.注重内部管理流程的再造，有效地解决集团内部“信息孤岛”问题。逐步实现采购、销售、库存、生产与财务等环节的数据集成和数据共享，并使集团财务管理中的监督、控制、协调功能更为规范。

5.强化集团经营状况的适时管理。要把复杂的信息流、工作流及时准确地集成起来，满足集团精细化管理的要求。

（编辑：徐蟾桂）#13#10