林丽春 范国祥 李振宇（湖北日报报业集团 430077）

预算管理是现代企业尤其是企业集团的重要管理方式。湖北日报报业集团在改革和发展的进程中，敏锐地认识到了这一点，按照现代企业管理要求和报社实际，于1987年起在全社开展固定资产购置与项目投资计划预算工作。这为集团以后的长远发展奠定了坚实的基础。

集团从1987年开始开展的固定资产购置与项目投资计划预算工作持续至今近20年，一直得到报社（集团）历届党委的正确领导和相关部门的大力支持。作为具体组织、实施这一工作的计财部，始终如一，兢兢业业地把这一工作持续开展下来。探寻和总结近20年的预算管理工作，找出其中的规律，对于今后统一认识，深化管理很有必要，对继续推动和加强这项工作也有一定的指导和借鉴意义。

一、 实施预算管理是合理配置资源的需要

实施预算管理必须正确认识预算与计划的关系，保持预算与集团各项计划的统一。计划管理与全面预算管理统一并存、互不矛盾。全面预算管理源于计划管理，是对计划管理的量化，是计划管理在财务管理中运用的具体化。全面预算管理较之计划更注重过程控制和全员参与，它能更好地运用核算手段实现经济业务中参与人员责、权、利的有机结合，使业务管理更好地实现制度化和标准化，使计划管理和财务管理形成合力。作为事业单位企业化管理的报社，出于自身发展的需要，每年都有一定数量的基建、设备购置和大修理计划。进入80年代后，关于这方面的计划需求日渐增多。计财部按照报社党委要求，有意识地对这种较松散的计划管理加以适当控制和核算。从1987年开始，计财部于每年12月上旬搜集、整理、汇总各部门申报的下一年度固定资产购置与项目投资计划，在调查了解的基础上，依据集团（报社）发展规划和下年度工作重点，并根据部门下年度发行、印刷产量及利润计划指标，分析预测下年度集团（报社）可用资金，提出下年度预算草案。这样，初步达到了合理有效配置资源，理性引导投资方向，提高资金使用效率的目的。

二、细化预算编制是实施预算管理的前提

如果编制的预算笼统而模糊，那么预算的执行就有如大海中失去航向的船只茫然不知所措。编制清晰明确的预算，关键就是细化预算，将预算制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化，分解到管理的各个角落与个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循；责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮；费用的细化有利于成本分析，寻求降低成本的途径；指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。集团每年初制定的部门《目标经营责任制》，指标的编制非常详细具体，既有收入利润指标，也有成本费用和采购计划指标，最终奖惩考核指标均落实到部门，责任到人，年终考核兑现。

预算编制过程中我们一直坚持集团党委提出的“九要六不能”原则：一要集中财力办大事；二要遵循集团总体规划；三要厉行节约；四要精打细算；五要清产核资，严把资产的进出两道关口；六要统筹安排，协调发展；七要合理利用；八要瞻前顾后；九要先急后缓。不能攀比购置、不能喜新厌旧、不能宽打窄用、不能重复购置、不能没有重点、不能寅吃卯粮。同时，我们从资金总量上对各二级部门固定资产购置与项目投资进行控制，各部门按《目标经营责任制》规定提留的资金严格用作本部门发展性投入。

从编制程序上说，集团的固定资产购置与项目投资计划预算属于“一下一上”的方式，但在实际的预算编制过程中，各项计划都经历了与申报部门及相关单位的反复协商论证，大多数经历了“多下多上”的过程。为做好固定资产购置与项目投资计划预算工作，集团总会计师会同经管办、计财部、技术部等部门多次对预算草案进行了认真研究和讨论，同时安排专人到有关申报部门实地考察，了解固定资产使用情况，核实需求计划；集团总经理召开经管会主任工作会议，研究、审议该年度集团固定资产购置和投资项目计划；最后报请集团党委讨论通过。

编制出的项目预算只是项目投资概算，它必须成为监控项目进度的依据。只有这样才能实现预算的控制功能。当然，由于市场变化，很多投资的价格也会发生变化。在这种情况下必须考虑对某些预算项目进行调整，包括项目调整和对个别项目的预算追加。按预算管理的逻辑，任何预算目标的调整与追加，都必须依照一定的程序，预算的调整与追加也不例外。

三、提高预算执行力是确保预算有效执行的关键

现代管理学认为，预算管理作为现代管理方式应当刚柔相济，兼收并蓄，既要有科学的预算编制，也要有严格的制度管理，二者相辅相成。计财部从加强预算的执行与控制上入手，严把资金预审和决算付款执行关，即预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。

预算编制再好，如果执行不力，也只是纸上谈兵，因此要严格执行预算，把预算的执行与控制作为整个预算管理工作的核心环节。通过责任细化对预算执行过程中的凭证传递和手续审批进行控制，以保证预算执行的有效性。要实现有效的预算控制，必须把控制点选择在业务发生之前的审批环节，即对每一项业务的发生，不仅需要得到业务管理部门从业务和技术方面的审查批准，而且必须经过预算监控部门－－财务部门的预算审查批准。在没有得到财务部门的预算审批之前，合同审批部门不能批准和签署合同，业务经办人不得办理业务。这样做可以使企业的每一笔业务、每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，而且做到事前控制。例如，由计财部协同各二级单位相关部门制定费用控制指标来控制预算执行，然后根据成本费用项目的性质、金额以及相对责任中心的重要性，对控制指标采用按月控制。财务部门作为最后的把关控制点，对一般业务，在业务处理时，首先看是否有预算，如果没有预算，就要看是否有专项的报告，个别项目特殊情况下可以超支，但要补办调整手续。

实际执行中，实行党委集体领导，董事长和总经理共同把关，具体执行“一支笔”。经批准的大型投资和开支项目，在具体执行时要提出详细实施方案，严格按照计划进度和预算金额执行，不得突破。从2000年起，对于当年预算已批准的开支项目，在实施过程中借鉴“政府采购”的模式，按照《湖北日报报业集团集中采购管理暂行规定》，采取公开招标的形式，集中竞价购买。

四、深化预算管理是集团经济健康运行的保证

深化预算管理，必须在以下几方面做文章。一是继续完善预算制度，规范编制程序，细化编制内容，增强预算的公正性和透明度，更加全面和直观地反映集团的预算安排情况。二是提高预算编制水平，围绕提高预算综合性和精细化的要求，加强对预算编制工作的领导和指导。三是强化预算执行管理，继续扩大固定资产购置和项目投资计划的范围；完善集团采购预算编制和管理机制，科学制定限额标准，规范集中采购行为；建立健全动态实时监控系统。这样初步建立起比较完整的预算编制、执行、监督“三位一体”的预算管理制度体系，并推行预算支出绩效考评制度，制定统一规范的绩效评价管理办法，逐步建立绩效预算制度。

深入开展固定资产购置和项目投资计划预算工作，逐步形成一套较为完善的财务预警制度和审核程序，起到了预算应有的监督调控、科学理财的作用，确保了集团经济健康、有序运行，取得了较好的经济和社会效益。坚持科学的预算编制和严格的制度管理，严把资金预审和决算付款执行关，每年核减了大量不必要的资金投入，在一定程度上避免了以前各部门资产购置和项目投资的随意性，有效增强了集团对资产进出两道关口管理及项目投资的监控力度，减少了浪费，提高了资金的使用效率。

为进一步加强事中控制、事后分析力度并以此推动和落实预算的执行与控制工作，计财部于2005年度起于每月末定期对各部门该年度固定资产购置与项目投资计划执行情况进行动态跟踪监控，以季报形式上报集团领导，让集团领导对该年度计划执行情况有更直观的了解并进行宏观调控，根据市场需求和集团发展变化适时进行适当调整，一定程度上避免了以往计划一经制定就一成不变、计划赶不上市场变化的弊端。为切实做到把钱用到刀刃上，对执行中出现的超计划、无计划或无报告等违规情况，配合有关部门及时查明原因并提出相应的改进建议或措施，真正体现了集团“集中财力办大事”的原则精神，为确保集团经济持续健康、有序运行，起到了很好的监控作用，进一步增强了集团抵御市场风险的能力，为集团的长远发展提供了坚实的保障。

（编辑：徐蟾桂）#13#10