赵 晴 金 源（湖北电视台 430071）

一、媒介多元化经营类型

从经营方向上看，媒介多元化经营可分为三种类型：横向多元化、纵向多元化、跨行业多元化。

（一）横向多元化，又叫水平一体化。

这是一种联合、兼并、收购媒介竞争对手的增长战略，是指向媒介集团主导产品相近的行业或产品发展。横向多元化有助于增加市场势力，形成规模经济，发挥协同效应。

1999年，维亚康姆以460亿美元收购哥伦比亚广播公司，此项并购基于结合两公司电视业务产生的潜在广告销售增效作用，此举生成了一家年销售额近230亿美元的公司，备受华尔街和投资者的关注。维亚康姆的并购案是少有的几桩已证明成功且符合股东利益的案例之一。

（二）纵向多元化，又叫垂直一体化。

纵向一体化战略是指传媒集团整合纵向产业链（即企业与其上游供货商、下游销售商等共同形成的产业链），可以降低交易成本，扩大在行业内的规模和实力，获得某种垄断。依据其扩展方向，又可分为前向一体化和后向一体化两种。前向一体化就是重组下游渠道，即媒介的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。后向一体化即媒介向为它提供原材料的行业扩展。

在美国视听工业里，垂直联合是一个大趋势。哥伦比亚公司收购了许多电影院，而且这些公司还拥有许多别的媒体产品展示形式：广播、有线电视，录像带出租网络。1996年，迪斯尼公司以190亿美元兼并首府/美国广播公司，就是节目生产制作和节目传播销售一体化的结合，是上游和下游的连接；新闻集团1984年收购福克斯（FOX），并且构造了同名的新电视网；维亚康姆拥有PARAMOUNT和正在成熟的UPN网络，并在1999年收购了CBS；时代华纳支配了有线网络，并且在1997年通过收购TNT拥有了关键的有线频道。

（三）传媒混合扩张，跨行业多元化发展。

混合扩张又可以分为三种类型：跨传媒扩张型、地域市场扩张型和纯粹混合扩张。纯粹的传媒混合扩张所涉及的是传媒产业与其它产业的扩张，双方从事的是不相关的经营活动。人们通常所说的传媒混合扩张大多指的是纯粹的混合扩张。

从传媒混合扩张的实践来看，跨传媒扩张和地域市场型扩张成功率相对较高。以美国在线时代华纳集团为例，这个全球性的传媒集团出版64种平面媒体，拥有2.68亿读者，旗下时代华纳贸易公司拥有两个出版社和书刊直邮服务。WB Television Network公司经营着16座电视广播站，拥有全美25％的电视用户。时代华纳有线系统公司拥有有线用户1280万个，是美国最大的有线电视网，控制了全美最大的100个市场中的22个。华纳兄弟国际电视公司向175个国家的电视台发行40种语言4万个小时的电视节目及部分电影节目，华纳兄弟国际影院公司在多个国家拥有1000多个电影院线。华纳兄弟旗下的影音资料馆The West Wing拥有6500部电影、3.2万个电视节目及1.35万个动画节目，AOL拥有2800万顾客，华纳音乐集团是全球最大的音乐内容及产品提供商之一。

二、媒介经营多元化的意义与风险

（一）经营多元化之必要性。

多元化经营使媒介组织同时经营几个相关或不相关的产品，可以在比较大的范围内重新进行资源配置，将一项优势与另一项优势结合，通过交叉宣传不但降低促销费用，还有助于实现规模经济。更重要的是，媒介进入其他领域后，一旦市场变化或其他因素导致一业下降或亏损，也不至于全线溃败。

多元化经营还有利于解决事业快速发展与资金不足的矛盾。长期以来，我国大多数媒体的经营性收入主要来自广告，其它经济来源微乎其微。2000年，有研究人员对国内159家省级电台和电视台台长进行问卷调查表明，没有一位台长觉得现有资金宽裕。因此，要满足媒体事业发展的长久需要，拓展多元化的经营渠道，获取多元化收入已经成为各家媒体的重要选择之一。

（二）经营过度多元化的风险。

成功的经营多元化会产生很大收益，但过度多元化也将给媒体发展带来很大的风险：一是资源配置过于分散，可能使每个意欲发展的区域都无法获取足够的资源支持，影响主业发展；二是摊子大领域广人才缺；三是运作费用过高。

三、媒介多元化经营的误区

由于媒介多元化经营在中国尚属新生事物，因此难免出现一些观念上与操作上的误区，主要有以下三个方面：

（一）四面出击，水土不服。

多元化在企业经营上有两种情况，一种是多元化的经营，一种是多元化的投资。资本运作使得媒介较为容易地进入其他行业或地区，但因不熟悉新领域的“游戏规则”，较容易失去在本行业中的业务及经营等优势，出现“水土不服”而连遭败绩。如美国国际电话电报公司多年来业绩一直不错，但当其买进大陆面包公司和希尔顿饭店后，对新业务束手无策，非但未能经营好它，还影响了公司本身业务的发展。

（二）媒介规模并非越大越好。

诺贝尔经济学奖获得者乔治·斯蒂格勒说：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是依靠内部扩张成长起来的。”但是我国国情与美欧有很大差别，这意味着我国媒介的规模并非可以无限制地扩张，因为过度扩张往往使得媒介的组织结构趋于复杂，边际成本不降反升，可见大规模不等于高效益。

（三）业外资金是天赐的馅饼。

由于网络经济靠的是硅谷的热钱，使很多人产生了一种误解，以为媒介是风险投资的对象。事实上，按照风险投资模式投资媒介，几乎只能得到风险。因为媒介在本质上是常规长线市场项目，媒介资本的投机性极差，同时资本流通性也差，且很难转手套现。

四、媒介多元化经营的发展趋势

（一）围绕主业，辐射文化产业，向相关产业延伸。

在运营策略方式上，一定要在搞好主营业务的基础上搞多元化经营。要选择与主业相关或者相近的产业，要尽可能围绕媒体主业，避免陌生领域，利于原核心能力的传递，充分利用相关行业的协同效应，形成整体经营合力。像Discorvery在本土有很多连锁店，卖国家地理杂志的录像资料、VCD、磁带等，可见多元化依附于主业，成功性很大。

然而，我国一些媒体集团在相关多元化运作还存在不少问题和困难的时候，就迫不及待地向不相关多元化进军，结果是决策缺乏科学性，核心竞争力受到削弱。南方一家报社曾在短短三四年内大量投资于与报业毫不相干的产业，亏损1．4亿多元。如投资近5000万元建设一家制药公司，投资4000万元在几百公里外的偏僻地区联办两家水泥厂，投资近2000万元到三水与当地镇办企业联办瓷片厂……不但没赚到钱，还作为股东背上了沉重的债务。

按照“坎理论”，如果媒体集团要实施多元化，其成长有六道坎：技术坎—营销坎—管理坎—观念坎—战略坎—文化坎。以目前我国的媒体集团现状分析，跨越每一道坎都是艰难的。围绕传媒业，幅射文化产业，向相关产业延伸，必然是今后媒介多元化经营后续发展的大方向。

（二）要注重提高核心竞争力与延伸产业链 。

媒体在进行多元化经营的过程中，要将重点放在提高核心竞争力上。在主营业务中，要努力摒弃泛化的传媒功能定位，向着最大限度地发挥自身拥有的特定媒介的技术可能性方向发展，提高社会影响力和市场竞争力。要塑造有优良品质、鲜明个性的品牌，要追求长远。这样主业才会带动副业的发展。以目前我国媒介的实际情况看，与其在多元化产业方面进行风险极大的摸索，不如着力推进媒体产业的一体化进程，形成以传播为主营业务的上中下游紧密结合的产业价值链条。

（三）充分地进行市场调研，把握投资机会。

随着媒体业的发展，媒体在跨产业、跨地域的多元化投资中，资金筹措能力、资本整合运作能力越来越强，有吸引力的市场机会也越来越多。然而，并非所有有吸引力的市场机会都能为你所用。在进入一个新的经营领域之前，投资者要充分地进行市场调研，进行可行性分析与论证，必须衡量自己利用机会的可能性有多少，是否能占据有利地位。通过一系列周密严谨的投资分析来衡量设想投资的新领域是否有利可图。切不可看到市场的暂时景气而投下大额资金。

（四）寻找渠道，融通资金。

根据国家对媒介属性和管理体制的政策，媒介与资本联姻属于敏感领域，而且对媒介不能完全、直接的上市有明确的规定。所以，必须另谋出路寻求资金。想进入资本市场，可以选择与上市公司合作，成立子公司，还可以买壳上市，间接收购上市公司，进而获得资金。如1999年《成都商报》借壳上市，这种资本经营给媒介的快速扩张提供了强大的资本后盾，使其规模扩大，实现规模效益。

（五）品牌价值的深度开发。

经过多年发展，一些媒体的名牌栏目、节目乃至媒体本身已经拥有一定的知名度，形成了品牌优势，成为媒体无形资产的重要组成部分。充分利用这种品牌优势开发相关产品或者衍生产品，是媒介开展多种经营的一条捷径。如迪斯尼公司利用迪斯尼影视作品的知名度开发迪斯尼乐园、饭店、书籍、玩具、音像制品、服装服饰等。这些经验都是值得我国同行学习和借鉴的。

（编辑：陈永和）#13#10