吕万强 王苗苗（十堰电视台 442000）

近年来，全国各地市广播电视台的改革纷纷经历了从频道负责制，有线电视台网分离，到电视有线台与无线台合并，直至局台合一的改革历程，表面上看是做大了，但实际上并没有达到预期效果。主要原因在于没有从根本上解决政企不分、政事不分的矛盾，广播电视资源未得到有效整合，媒体依然是各自为阵，结果必然会挫伤各方的积极性。

从2004年下半年开始，国家广电总局已不再批准组建事业性质的广电集团，只允许组建事业性质的、管办分离、政企分开、政事分开、规模运营的广播电视台或总台，已经组建了的也要按要求进行拆分。这就为地市级广电下一步的改革指明了方向。

一、要进一步创新地市广电体制改革，确保“彻底到位”而不是简单的“重新排列”

第一，要明确成立广电总台是地市级传媒业向产业发展的必然产物。从其成立的第一天起，就必须成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的产业实体法人和市场竞争主体。必须赋予完备的资产管理权、经营权、收益权、处置权和用人、分配自主权。其内部要建立和完善现代企业经营管理机制，以真正实现由行政事业型向产业经营型的转变，由依靠政府向依托市场的转变，由粗放型经营向集约化经营的转变。

第二，要以扁平化管理方式实施大规模重组，坚持在机构设置上不搞人为叠加，而要强调包括对宣传和产业资源、行政和人力资源等的重组。还要按照传媒生产力的发展方向与市场经济的基本规则或要求重新配置现有资源，将传统行政隶属关系变为以资产（产权）为纽带的关系。具体可从四个方面进行：一是要确保媒体的喉舌功能，坚持党管干部的原则，总台法人代表和主要高管人员以及新闻宣传重要岗位负责人，由地市党委和广电局（暂名）考核管理。二是将总台的外宣及广播电视新闻采集部门分类集中独立组建相应的新闻机构，搭建起地市级广电新闻资讯、信息资源发布的共享平台，实现新闻资讯采集成本的最低化、利用的最大化。三是对原有的媒体资源、节目生产资源以及经营性项目等进行整合，彻底解决各媒体之间在机构、节目生产、结构设置等方面的重叠内耗问题，确保媒体的专业性和特色化，使各媒体与广告公司之间形成优势互补、资源共享、既有竞争更有合作的一种新型战略伙伴合作关系。四是在整合现有广播电视资源的基础上，大力开辟、拓展新的业务，在跨行业重组、跨区域合作、跨媒体兼营及跨媒体重组等方面进行有益探索和大胆尝试。

第三，要严格贯彻执行政企分开、政事分开、管办分离的原则，这是改制最终获得成功的关键所在。广电局是按照国家相关法律、政策和规定，对广播电视实行宣传导向管理、行业管理和事业发展规划管理的政府机构，而总台及各公司作为具有法人地位的广电主体、市场竞争主体，要按市直属企业待遇，统一管理广电系统全部资产和人力资源，承担广电节目的制作播出，承担产业开发、产业经营，组织事业发展相关项目的实施等。

二、必须进一步创新地市广电机制改革，确保转换既“换汤”又“换药”

第一、要彻底转换节目生产机制，改变过去那种小而散、小而全的作坊式节目生产模式，实行专业化与公司化生产。新闻资讯类节目由专门机构提供，非新闻类节目如文艺、影视节目等完全采取专业化、公司化制作与市场化经营。总台将作为一个单纯的编审播出机构，负责宣传把关、宏观调控等。各媒体将根据各自定位选择购置节目，而成为单纯的采购、播出机构。

第二，要切实做好用人机制的转换工作，这在高科技高知识产业较集中的广电业尤为重要。总台必须大力推行、不断完善以全员聘用、人事代理、首位晋档和末位下岗为核心的用人机制，为优秀人才脱颖而出创造条件，也要为全体职工提供多轮竞争上岗的机会。

第三，要十分重视分配机制的转换工作，这关系到每个职工的切身利益。要结合实际，分别按不同岗位特点灵活采用绩效工资、计件工资或零工资等多种分配机制，彻底打破平均主义或大锅饭体制，将个人薪酬发放与部门的效益和节目的收视率等指标挂钩，严格执行多劳多得、少劳少得、不劳不得的分配政策，以最大限度地调动职工的工作热情。

第四、尤其要注重管理机制的转换，大力推进扁平化机构设置，全面实行总台和各部室、媒体、中心两层管理模式，各部室、媒体、中心直接向总台负责，总台领导将直接介入媒体管理。总台对内部的管理将实行统分结合、双层经营的策略，对所属单位的固定资产和财务活动实行统一管理，加强成本核算，在总台与二级单位或公司之间、媒体和栏目、栏目与栏目之间，逐步建立以成本核算为主要内容的经营管理机制，并最终形成多层面、全员性质的、科学合理的成本核算管理体系。

（编辑：陈永和）#13#10