2006《理论》年度人物评委名单

龙永图 林毅夫 樊纲 温铁军 刘东华 胡舒立 张培刚 谭崇台 夏振坤 李春明 刘永好 巴曙松 陆雄文

“理论”天下

这是一个飞速发展和变化的时代，这是一个机遇与矛盾并存的关键时期。

这就需要我们理论工作者直面现实，从理论的高度阐释问题，为人民群众解疑释惑。“汇聚百家，理论天下”,是我们的宗旨，也是我们的追求。我们致力于让《理论》成为现代先进商业、经济思想的盛宴；成为解开发展疑难问题的钥匙；成为引导经济进步、商业繁荣、社会昌明的明灯。我们关注经济、商业理论界的前沿问题，关注世界经济社会的发展趋势，归纳彰显商务、经济的前卫思想；

我们“说湖北事，论湖北道”，从湖北经济发展实际出发，针对问题深入分析，归纳现象总结经验，为湖北经济社会发展提供智力支持；

我们关注商业力量的伟大进军，记录“鄂商”资本与财富的运动过程，整合、分析最值得学习的知识管理典范。

这些年，以《理论》为载体，我们汇集了国内外一大批兼具实践经验和理论素养的名家。今天揭晓的2006《理论》年度人物，是其中的杰出代表。

吴少勋先生是我省知名的民营企业家，他不仅善于思考、勤于思考，而且善于把企业管理中的心得总结提炼，上升到理论高度。“围绕共同的利益圆心起舞”、“最大的竞争对手是自己”、“竞争密度决定竞争层面”，无不闪烁着他具有个性的商业思想火花！

人物档案

他旗下的公司上世纪七十年代末开始涉足滋补保健酒领域，经过三十多年的发展，如今已经成为一家以保健酒为主、健康饮品为辅的专业化健康食品企业。

他执掌的企业，由一家销售收入不足500万元的作坊式小酒厂发展成为一家下辖三个企业和二个酒基地的企业集团。

他确立了把“劲牌”公司做成中国保健酒行业“同仁堂”的长远目标。

2006年，劲牌的销售额达到了12亿元。

世界上没有不存在问题的组织，同样也没有不需要作出决策的管理者。发现问题，分析问题，做出决策，解决问题，是一个简单而固定的流程。然而，如何高效而正确地完成流程的每一个环节，并不是容易做到的事情。

“问题”是企业管理永远的内容

在企业经营管理活动中，永远都会存在问题；每一个特定时期都有其特定的问题；现有的问题解决了，新的问题又会出现。企业管理本质上就是问题管理。

问题管理的前提是要能够发现问题，不仅要善于发现问题所在，更要预测有可能发生的问题，这对每个岗位、每个组织、每个人都提出了更大的挑战和考验。

为什么有很多岗位和部门不能正视问题、分析问题和解决问题呢？首先是缺乏发现问题、解决问题的能力。有的是麻木不仁，根本察觉不到自身存在问题，哪怕已经出了问题，但还认为是由于别人的问题导致自己问题的产生，不做自我批评，不从自身找问题。有的是由于自身工作不到位或者做人不成功，导致很多问题的发生。有的本身想做到与时俱进，但由于自身努力不够而遇到很多问题。总之，我们不可能回避问题，问题会与我们相伴相随，关键是看不看得到。

预测将来有可能遇到的问题，对企业来说是第一重要的事情。一般智商正常的人都能够察觉和发现已经存在的问题，因为问题已经显形化了。但预测将来肯定会或者有可能发生的问题，并且采取相应的措施将其消灭在萌芽状态，这就是更大的考验。评论一个企业管理者是否卓越，很重要的一点是看他能不能不断提高预测能力。如果预测能力欠缺、预测不准确或者预测准确但没有采取相应的措施去解决，企业竞争力就会慢慢消失。

让每个员工主动参与到问题管理中

问题管理需要建立健全配套的文化机制。企业要引导员工转变观念，充分认识到问题管理不是要制造内部矛盾、不是要互相揭短，而是要创新企业管理，觉悟到问题管理是提升企业执行力的有力工具，从而让员工把问题管理机制当作一种管理理念、管理工具和管理习惯，积极参与解决企业各类问题。有一个关于世界500强企业星巴克的故事。故事的大概是，一个星巴克咖啡馆的收款机坏了，一名普通店员当即宣布在维修期间咖啡全部免费供应，并且笑脸相迎主动给顾客端来咖啡。

一名普通员工能够果断地作出原本只有老板才能作的决定，这对我们很有启发意义。

企业的员工要有强烈的责任感，不仅要善于发现和解决自己的问题，还要向星巴克的员工学习能够站在企业的角度敢于替上级作决定。在实际工作中，不把问题和管理当作上级或者其他同事的事情，只要自己有能力去解决就应该负起这个责任和义务去努力解决，而不是事不关己高高挂起。

事实上，企业内部很多员工是善于发现问题的，而且有能力去解决它，但现有的管理机制可能让他们认为这是别人或者别的部门的事情，如果自己去解决，仿佛越权了。因此公司还要营造一种宽松的氛围，建立相应的机制，能够让每个员工主动参与到管理中来，努力解决好自己力所能及的问题。

倘若大家都能够有主动参与管理、解决问题的心态，那么正视问题、分析问题、解决问题等一系列的问题管理将会有一个很好的背景和氛围。只有这样，问题管理才会落到实处。

解决问题要分轻重缓急、抓大放小

企业在发展的不同阶段会遇到不同的问题。并不是所有的问题都需要马上解决，公司高层对问题要善于抓大放小。

劲牌公司销售额从1987年的286万元到今年的12亿元，增长了400多倍。企业快速发展了，是否意味着原来制约我们发展的问题都解决了呢？当然不会。对劲牌公司来说，我们现在面临的最大问题是中药现代化技术的转化和应用。

我们做了几十年的酒，用做药的标准来做保健酒已经有好几年了，但实际行动不尽如人意，具体的工作流程、硬件配置、软件配备和相关标准等还没有完全建立起来，只能说刚刚进入门槛，离我们的目标和要求相差甚远。

中药现代化到底是什么概念，中药现代化标准是中国的还是世界的？两者的水平分别有多少？如何结合？这些都是挑战和考验。将中药现代化技术转化为产品，确保产品品质的安全、口味和功能三个最基本的要求得以满足，还有很长的路要走。保健品和药品必须要量体裁衣、量身定做，根据每个消费者的个性化要求进行科学定制，而这种定制必须有中药现代化技术的支撑。倘若公司在中药现代化技术的应用上不能突破，中国保健酒第一品牌的实现只能是一个美好的梦。

创新意味着更好的结果和更高的效率

解决问题要提倡问题解决方式的创新。创新意味着更好的结果和更高的效率。

创新与每个人都有关，企业的每个员工都有创新和改进的空间。很多人没有意识到这点，仍然每天都重复昨天的故事。同样一件事情，如果多年一贯制的话很容易产生随意性，完成的结果比过去还要差，正所谓不进则退。

创新在某种意义上代表着价值共享，也就是说要把过去的工作流程理顺并且文字化、流程化，在此基础上予以改进，用更好的、更有技巧的方法去做同样的事情。营造创新文化，需要从多方面入手。其中，重要一点是要允许在创新过程中出现失败，尤其技术创新更要允许失败。在过去基础上冥思苦想尝试用不同方法去做，即使错误也应值得肯定，甚至可以设置一种奖励机制，奖励那些在创新过程中暂时的失败者。

建立一条高效率的问题管理通道

客观讲，企业每个岗位都有不同的分工，都要求所谓的独当一面，但实际上我们作为一个团队、一个整体，很多工作是交叉的，这些“边界工作”不认真完成的话，不仅会影响别人的工作效率和效果，还会影响自己的份内工作不能顺利进行。

因此加快提升企业综合实力，企业必须加快向流程化管理转变。

问题管理流程是经实践检验运行效果较好的流程化管理模式。企业需要建立一条有评价标准、有责任制度的问题管理通道，将管理工作建立在问题解决这一核心上，打破职能部门界限，改变以往较多依靠组织体系传达的职能管理模式，促使管理层次扁平化，解决不同部门在同一问题上的分歧，打通专业管理思维的鸿沟与壁垒。

劲牌公司倡导这样一种理念：问题的解决必须依靠同事以及团队内所有的人一起努力，团队价值实现了才能使个人价值得到真正体现。

■年度作品回眸