孙继伟

从理论层面来说，“首席问题官”是问题管理的组织保障，可以从结构上促进问题管理的实施，从操作层面来说，“首席问题官”是问题管理推进器和突破口，可以使问题管理有具体的“抓手”。

从名称来看，首席问题官是从西方的高级管理职位中引申而来，但是，它对我国企业的意义与西方企业的意义要大得多，因为西方企业中首席问题官的职能大都由总裁（或总经理，或首席执行官）分解承担了。我国企业面临的社会环境与西方企业大不同，我国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调，加之我国企业总裁的知识结构差异较大，没有经过系统管理理论训练的人也比较多，因此，首席问题官对我国企业有特别重要的意义。

美国高盛公司总裁亨利·保罗森先生在清华大学经济管理学院做题为《高盛公司在21世纪的核心业务和核心目标》的演讲时讲到，“在这里（中国）做的每一个项目都要投入两倍或三倍（于美国）的精力。”

另一位外资企业管理人员也曾经说，在中国经营管理企业需要付出在美国四倍的时间和精力。

即使剔除掉其中由于文化差异需要多付出的时间，中国企业总裁们需要比国外多付出许多时间也是有目共睹的。其中主要原因是中国企业的老总们要把大量的时间和精力耗费在协调外部关系和内部关系上。

即使老总对问题管理很重视，也由于时间有限且管理任务较多，经常顾此失彼。这时“木桶原理”显示威力。即木桶的最短的一条木板决定了木桶的容量。管理中也是这样，最弱的一项职能总是制约企业发展的主要障碍。

另一方面，我国企业的基础管理薄弱和粗糙导致更多的问题产生。许多企业没有完善的决策程序，没有职位说明书，没有绩效考核细则。经常出现部门之间职责不清，管理人员即兴决策，决策后不了了之等现象。

有远见、重管理的总裁对问题管理心领神会，也大力倡导。海尔集团CEO张瑞敏说：“管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。”

中国并不缺乏具有“老黄牛”精神、踏踏实实工作的劳动模范，也不缺乏创意高手，更不缺乏点子大王，但要寻找和培养优秀的首席问题官并不容易。因为优秀的首席问题官必须具备下列特征：

像首席执行官和高层决策者一样思考，像士兵和普通员工一样行动；既有系统的管理知识，又有丰富的工作经验；既能恰当地表达自己的思想和观点，又能领会企业的重点工作和战略方向；既有良好的协调和沟通能力，又有扎实的调查和研究能力；既熟悉企业的资源和环境，也了解客户的需求和员工的呼声。（作者单位：上海大学国际工商与管理学院）

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