周 钢（湖北日报报业集团 430077）

李 娟（武汉理工大学 430070）

中国的报业，已进入集团化发展阶段。从上世纪80年代开始，我国报业开始探索内部人事制度改革。2000 年之后，随着新闻管理体制改革的深入和媒介经营管理的兴起，学界和报界论述报业集团人力资源的专著或论文逐渐增多。许多学者和报人以具体的报业集团为个案，进行一些实证研究。尽管取得了一些研究成果，但是总体来说，研究现状仍处于十分薄弱的阶段，离科学化、系统化的要求尚有不小差距。

与此同时，人力资源及其管理在报业集团发展中显得越来越重要。1994年6月，国家新闻出版署在杭州举办的“全国首次报业集团问题研讨会”上，就提出“人才实力”、“传媒实力”、“经济实力”、“技术实力”、“发行实力”是组建报业集团必须具备的五项基本条件。人力资源与物质资源、资本资源、信息资源一同构成了报业集团的四大资源。

随着我国由计划经济体制向市场经济体制的转型，人力资源管理中的一些深层次共性问题日益凸显。

首先是思想观念问题。在计划经济时代，媒介内部管理主要集中在调控“意识形态”上，而在市场经济条件下，传媒管理的内涵已延伸到集团化经营、企业化运作上来。时代呼唤建立一种新型人才观。这种新型人才观要求，在同一个报业集团内部，既要注重引进和培养一批优秀的新闻采编人才、熟练掌握资本运作和市场营销的专门人才，还要拥有一批熟悉现代企业管理、财务管理、人力资源及信息管理的专业人才。

二是管理体制问题。目前我国的报业集团一般按照事业单位管理，实行企业化运作。这种双重身份，造成了体制上的“三不像”，既不是传统意义上的党政机关，又不是完全的事业单位，更不是真正独立的企业法人。在干部管理上，沿袭党政机关管理模式，班子成员中的正职干部任用，一般由各级党委任命；副职干部，则一般由各级党委组织部门任命。这种管理方式造成了报业集团的党政机关属性依然存在。因此，有研究者认为，我国的报业集团可以说是兼有机关、事业、企业特点的复合体，是多法人联合组成的事业性质的报业集团。这种复合体的突出特征是复杂性，从而带来管理上的相当难度。

三是管理机制问题。在报业集团内部，编制内员工和编制外的聘用人员同时并存，与正式职工相比，聘用人员在薪酬福利待遇等方面有某种差别。因此，大多数报业集团不得不面对管理“双轨制”带来的消极影响。

鉴于此，学界和报界不得不共同面对这样一个理论课题，即如何从宏观上“破题”，寻求建立一套科学、有效的人力资源管理体系，以期解决上述共性问题。

纵观目前国内报业集团在人力资源管理方面所采取的策略，不论是深圳报业集团的资产、资源、财务、人事管理上由集团统一计划与调配，以及“有统有分，统分结合，统出合力，分出活力”的发展战略，还是哈尔滨日报报业集团“以人为本、以绩为根，人尽其才、人尽其用”的“航母战斗群”式发展模式，抑或是大众报业集团的“劳动、人事、分配三项制度为主要内容的递进、级联式综合改革”，各家报业集团之间互相交流，取长补短，采取措施大多趋同，大多围绕竞争上岗选拔任用机制、员工聘用合同机制、岗位双向选择机制展开人事制度改革，多以人力资源绩效考核和激励制度为改革的出发点。

在业界实务的基础上，结合一些理论先行者的研究成果，笔者试图从以下六个方面予以探索：

一、创新组织架构

目前我国的报业组织架构大多采用垂直整合结构。这种模式有其现实原因，整合采编、印刷、广告、发行等部门，可以节省劳动成本和时间，但这种现行的组织架构有以下一些缺陷：一是较难达成规模经济，二是部门之间沟通不畅，没有一种横向联合。学者刘云指出，报业要重新引入市场交易机能，采取企业合作网络模式，网络组织兼具市场交易与层级组织的特性。①

为适应文化体制改革的需要，报业集团需要在组织上变型，建立起与“事业与企业两分开”相适应的架构形式。目前大多数报业集团已逐步由社长领导下的总编辑负责制过渡到社长领导下的总编辑与总经理双轨负责制，将经营与采编置于同样重要的地位。②

笔者认为，“社长领导下的总编辑与总经理双轨负责制”这种体制适合目前报业集团的发展状况。此外，报业集团要重视组织架构分析，建立适合自身发展的多元化战略组织体制。建立这种组织架构总原则是：精简高效、粗细适当，避免出现机构重叠、层层推诿、效率低下的问题，凡不利于报业集团发展的机构该合并的合并，该划转的划转，该裁减的裁减。组织架构建立的出发点，一要有利于采编业务流程的快速反应，二要有利于印刷、广告、发行等诸环节的联动，三要和多元经营相适应，强化经营的主体地位，四要合理搭配管理部门的层次和数量，更好地服务于新闻采编和经营部门。

按照《公司法》的要求，应建立一种与现代企业制度相适应的资产所有权、经营决策权、监督权、执行权四权分治的领导管理格局。探索股东会、董事会、监事会（新三会）与企业改制前的党委会、工会、职工代表大会（老三会）的互补，处理好两者之间的关系。

二、完善用人机制

从管理学角度讲，目前世界上越来越多的企业正在实施“内部市场化”，即把市场机制引入内部，在用人方面形成一个“模拟市场”。在这种内部人力资源市场环境下，必须采用竞争机制。

竞争上岗机制，要在做好科学分析、精确测算岗位职数的基础上，遵循党管干部与群众公认的原则，真正体现公开、公平、公正。通过实施这种机制，搭建优秀人才成长的良好平台，实现他们的归属感与受人尊重的需要。

专业技术职务评聘机制，要打破过去评聘合一的不合理模式，实现评聘分开，聘期内严格考核，对专业技术人才实行动态、跟踪管理，充分发挥各类专业人才的积极性、主动性和创造性。

根据亚当斯的公平理论，用工“双轨制”会使得聘用人员往往把自己的投入和产出与其他员工的投入和产出相比，如果当他发现自己的收支比例与他人的不相等，就会产生不公平感。这种不平衡感的长期存在会压抑聘用人员的发展。解决问题的最好办法是推行全员合同聘用制，转换劳动关系，变身份管理为岗位管理，以岗定酬、岗变薪变，从身份上消除从业者某种程度上的不平等。

三、建立科学的绩效考评体系

绩效，可以理解为员工自身各项素质在具体条件下的综合反映，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。③

建立科学的绩效考评体系，首先要建立健全测评考核机构。其次要完善岗位目标和考评项目设置，通过纵向与横向比较后制定出具体的岗位目标与考核标准，力求细致、具体，体现德、能、勤、绩、廉综合考评，兼顾报业集团内部采编、经营、行政等部门的特点，不能笼统一刀切。在确定考核指标时，能量化的尽可能量化。实践证明，考核指标量化的程度越高，评估起来就越容易。第三，要以工作实绩为主要依据，如大多数业务部门对记者编辑实行以采写或编辑稿件条数为基础的分数考核制。分数是考核记者任务完成的一项指标，但并不是惟一标准，要在考虑稿件数量的基础上，结合稿件的质量，实行数量和质量两者合并考核的方法。第四，要做好考核前后的各项环节的衔接。考核实施前，集团人力资源部门要直接与相关部门沟通，给员工一个主动参与制定考核标准、考核计划的机会。本部门负责人要与部门内的员工沟通，共同确认每位员工工作的目标和应达到的工作标准，共同做好考核目标和指标的确定工作。考核结束后，要强化考核结果的反馈和沟通。部门负责人要与员工进行绩效面谈，共同协商与制定今后工作改进的方案，以利于有效发挥员工工作的主动性。第五，考核要合理地拉开优劣档次，把考核结果置于一个重要的地位，把其作为调整和使用干部的重要依据，做到赏罚适度、奖惩分明。

四、建立多重激励机制

一是晋升激励。对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，用创造岗位和机会来发挥他们的积极性，实现员工的个人设计。同时要防止将晋升作为激励人才的最终归宿，阻碍人才的自由发展。

二是品牌激励。对业务型、技术型员工，鼓励其走专家型道路。提倡培养名记者、名编辑、名专栏作家，实行首席岗位制，聘任采编骨干为“首席记者”或“首席编辑”， 构建一种人力资源品牌。品牌是消费者对产品一切感受总和的抽象。就媒体而言，品牌就是媒体的技术、物质品质与感性条件相融合而形成的一个整体识别标志，是一个媒体区别于另一个媒体的重要标志，也是媒体本质的外在表征。学者王再承指出，广告包装、人才造势、网络借力、品牌延伸，是打造新闻传媒品牌的“捷径”。

可见，品牌竞争不仅是新闻竞争的最高层次，也是报业集团竞争的最高层次。要在报业集团内部建立一种职业新闻人制度，如为名记者、名编辑开设专栏或以记者编辑名字来命名“工作室”。通过建立这种人力资源品牌，彰显新闻人的价值，给予优秀人力资源以个性张扬的平台，塑造媒介品牌形象，赢得更多的受众。

三是精神激励。这可以通过两种方式来实现，一是在细微处进行感情投资。二是采用理想激励，明确新闻工作者的社会责任，朝着更高的人生目标而付出努力。

四是团队激励。同一个报业集团内部，拥有多家子报刊、公司，所产生的绩效不尽相同。国际上公认的企业法则－－马特莱法则（又称为“二八法则”）规定：企业主只要抓住工作的20%，就能带动其它的80%。适用到管理学中，则会出现“在社会环境中，为数很少的20％的员工创造了80％的业绩，而其余的大部分业务合起来也只创造出另外20％的业绩”的现象。因此，在进行团队激励时打破按工作职能和业务分工的平均分配，将资源集中分配给报业集团中创造较多效益的部门，对创造效益不佳的部门则适度拉开分配差距，给前者以整体团队激励，给后者以鞭策。

五是职业化激励。通过职业资格认定，培训员工的职业素质，明确员工的职业发展通道，建立职业化管理机制，将职业化标准、任职资格的认证和人力资源管理全面联结，通过跟踪评价，消除任人惟亲、家长式管理和压制人才等人事智障。④

五、充分体现以人为本

“以人为本”简称“人本管理”。报业集团要尊重员工的个性和人性，注重员工的工作满意感和工作生活质量的提高，尽可能减少对员工的控制与约束，更多地为员工提供帮助与咨询，帮助个人在组织中成长与发展。20 世纪后期，西方国家的许多企业纷纷调整其人力资源管理战略，把管理由企业内部拓展到员工的社会活动领域，注重采用体贴、关怀的方式构筑企业和谐的气氛。

人力资源管理中有一种“5P”理论，包括“识人”、“选人”、“用人”、“育人”、“留人”五个环节。要在这五个环节中充分体现以人为本，即在识人中，通过对员工的个性分析，把其放在合适的岗位上，注重员工的情感和人际关系的需求，尊重员工的参与意识和归属欲望；在选人中，要把住“入口”这一关，招聘时运用招聘与面试技术，选拔适合自身未来发展所需要的人才；在用人中，把合适的人在合适的时候放到合适的岗位上去；在育人中，根据员工现状设计培训计划，协助员工进行职业生涯规划；在留人中，通过一套激励理论与实务方法，以及绩效评估的程序和方法留住人才。

六、建设学习型报业集团

人力资本开发的目的就是使员工具有适应现代报业发展要求的更高层次的知识、智力、能力、素质。人力资源开发的有效途径之一，就是建设一种学习型组织，使组织的所有成员在共同的价值体系、共同的远景目标的基础上，围绕这个目标而创新。

学习型组织兴起于20世纪80年代，美国麻省理工学院教授圣吉认为，学习型组织不在于如何获得和利用知识，而是一个塑造学习型组织的过程。学习型报业集团的建设离不开对员工进行在职教育、脱产或不脱产培训等多种方式。根据人力资源理论之父西奥多·舒尔茨的观点，人力资源不仅是自然存在的资源，更重要的是一种资本性资源，人力资源与生产资料一样，也需要投资。因此，建设这种学习型报业集团，还要舍得资金投入。

在员工在职教育上，要鼓励员工取得高一级学历（学位），符合奖励条件者可给予适当资助。在员工培训上，要真正将其作为一项长期战略任务来抓，注重增强培训的科学性和针对性，根据不同层次的培训对象，分别确定培训目标、内容和方法，通过连续、动态的教育与培训，改善人力资源结构，促进多层次人才建设。

综上所述，在报业竞争白热化的今天，人力资源已成为报业集团占居有利地位的关键因素和制衡力量。未来需要建立一种适应现代化报业集团运作，适应产业化、市场化发展的人力资源管理新型机制，为报业集团的可持续发展提供有效支撑和保障，这需要学界和报界的学者和报人一起共同努力，不断探索。

注释：

①刘云：《中国报业产业化下的人力资源管理探析》，2005年暨南大学硕士学位论文，中国期刊全文数据库

②杨步国、张金海、张勤耘等合著：《整合：集团化背景下的报业广告经营》，武汉大学出版社，2005年1月第1版

③王璞：《人力资源管理咨询实务》，机械工业出版社，2003年1月版

④姜进章：《建立和实施报社人力资源职业化管理体系》，《传媒竞争与对策选择－2002年新华社新闻学术年会论文选》，新华社新闻研究所编，新华出版社，2003年12月第1版

（编辑：徐蟾桂）#13#10