林万国（楚天报刊发行总公司 430077）

完善的绩效考核体系，是企业管理的核心内容，是企业发展最重要的内部动力源泉。从集团发行网络建立开始，我们就十分重视绩效考核体系建设，10年来不断调整和完善。我们认为，完善的绩效考核体系应包括既相互独立又相互联系的三个方面，即恰当的评价标准、严格的考核程序和合理的薪酬奖励方案。

一、 恰当的评价标准是绩效考核的核心内容

发行总公司是销售企业。销售额和销售成本是衡量企业经营状况的基本标准。评价各个部门、各个环节、各个岗位的好坏，必须围绕这个基本标准。我们的主要做法是，将岗位责任制和定期工作目标两个方面有机结合，形成比较具体和恰当的评价标准。

岗位责任制是评价标准的基本内容。目前，发行总公司的岗位有三种：一是总站以下管理人员岗位和发行员岗位（不含总站站长管理岗位），共有发行员、组长（分站长）、站长、站会计、站出纳（兼数据管理员）、总站副站长（或办公室主任）、总站会计、总站出纳、总站数据管理员10个基本岗位；二是总部工勤岗位，共有统计员、接线员、司机、分发员4个基本岗位；三是总部管理岗位（含总站站长），共有业务员、主管、总站站长、副经理（副主任、副部长）、经理（部长、主任）、总经理助理、副总经理、总经理8个基本岗位。岗位责任制由基本岗位的基本要求和具体岗位的具体要求确定。例如，总站站长岗位责任制的基本要求是管理好发行网络、完成集团报刊发行任务和经营任务，具体要求则是在具体区域完成具体的管理指标和业务指标。

定期工作目标是指一个阶段（主要为月、年，也有阶段性活动）的工作目标。例如，根据集团要求，总公司每年下达工作方案，确定每年各个分公司的管理指标和业务指标；分公司根据市场情况和总站情况，确定所属总站每年的工作目标和每月的分解工作目标。根据市场情况，近些年我们还开展了发行高潮月、集中收订等活动，均通过制定活动方案确定工作目标。

岗位责任制可以基本涵盖该岗位的职责、任务和要求等，具有稳定性、全面性、抽象性等特点；而定期工作目标则具有灵活性、具体性、量化性等特点。两者结合可以相得益彰，大大提高了可操作性。

在评价内容确定的基础上，我们将总公司员工分为四大类，定性定量，环环相扣，确定了每一类员工的评价标准，即发行站员工、总站站长、总部管理人员、总部工勤人员的评价标准。发行员以投递报刊量、投递质量、完成任务情况作为评价标准，发行站的其他管理人员以岗位责任制和各类任务指标作为评价标准；总部管理人员以岗位责任制执行情况加上总公司各类任务指标完成情况、发行总站运转情况作为评价标准；总部工勤人员以岗位责任制作为评价标准。

总站站长经营业绩是总公司经营业绩的主体，其评价标准是总公司整个绩效考核体系的重点。我们制定的总站站长的评价标准有4条，即完成任务指标、流转额（发行总量）指标、管理状况和效益指标。完成任务指标根据集团下达给总公司的指标，结合各个总站实际，按月、年分解下达，以完成的百分比为评价标准，它能够反映一个阶段总站站长的工作业绩；流转额（发行总量）是一个总站总体销售规模，是总站历史业绩和现实业绩的综合表现，以流转额为评价标准；管理状况主要为总站执行总公司规章制度的情况，它反映发行总站网络建设和网络管理情况，以优秀、良好、合格、不合格为评价标准；效益指标分为综合销售效益（总站总支出除以流转额）、单种报刊销售成本（单种报刊流转额除以单种报刊份数）、人力成本（工资、奖金等支出除以流转额）、促销成本（促销费用除以发行份数）、人均经营流转额、人均上交利润等六个效益指标，效益指标在年度考核中使用。

二、 严格的考核程序是绩效考核的有效保障

总公司的考核工作由人力资源部根据总公司制定的考核办法实施。目前总公司执行的有《发行总站站长月度考核及奖金发放办法》、《分公司业务主管考核及奖金发放办法》、《发行总公司直属部室员工考核方案》、《本部员工月度考核实施细则》、《员工年度考核和奖惩方案》、《关于建立中层管理人员月度述职制度的通知》6个考核文件，有《发行总站站长月度考核表》、《分公司业务主管月度考核表》、《直属部室员工月度考核表》3种考核表格。这些文件和表格归纳起来，有如下特点：

1．考核程序比较规范。总站站长和总部管理人员的考核除副总经理、总经理外，一律由分公司经理（部室部长或主任）提出考核意见，分管副总经理批准，人力资源部核查，分管财务的副总经理审签后才能确认；总站站长的考核还有财务部门关于财务管理方面的意见、人力资源部门关于人员管理方面的意见和销售部门关于投递质量方面的意见。其中，月度考核为优秀者，由分管副总经理谈话给予鼓励；基本合格者，由分管副总经理谈话指出问题和提出改正意见；不合格者，由总经理谈话指出问题和提出改正意见。年度考核在月度考核的基础上进行。考虑到中层主要管理人员（分公司经理、部长、主任）的责任重大，每月还要进行一次工作述职。

2．考核过程比较严格，杜绝走过场。考核标准中，有刚性指标，如发行份数、完成任务指标百分比等，由人力资源部认真核对，不准有任何变通。对柔软指标也要避免随意性，不准说情照顾。例如，2005年一员工工作敷衍，谎称有病几天不来上班，连续两个月被评为基本合格和不合格，年底被评为基本合格，总公司严格执行纪律，给予降职察看处分。另有一名总站站长，尽管工作业绩非常显著，但违反了销售区域管理规定，当月被评为基本合格，对年度考核也带来很大影响。

3．考核结果比较公正。考核结果要公正，首先是考核标准要恰当，其次是考核过程要公正。为保证考核结果的公正，我们采取了三条措施，一是凡是考核结果拟为优秀者和基本合格者、不合格者，必须附简要材料；二是考核结果全部公榜，既是告知，也起到监督作用；三是通过与当事人谈话听取意见，如确有不妥通过适当形式改正。

我们感到，尽管我们制定有比较严格的考核标准和考核程序，但要保证考核的严肃性不是一件容易的事。一是考核者好人主义，不能严格执行标准；二是考核者不认真，草率行事，流于形式。我们主要是通过人力资源部和总经理加强检查的办法解决。

三、 合理的薪酬奖励是绩效考核的出发点及归宿

绩效考核的出发点是奖励先进，惩诫后进，激励员工的工作积极性。因此，合理的薪酬奖励是绩效考核的出发点及归宿。发行总公司员工的薪酬安排的基本思路：一是参照集团的薪酬标准和收入水平确定薪酬奖励总额；二是贯彻效益优先、兼顾公平的原则；三是根据岗位性质，实行管理人员工资方案、本部工勤人员工资方案、发行员工资方案（原固定职工保留原工资）；四是奖金实行岗位管理；五是工勤人员和发行员以计件工资和日工资为主奖金为辅的薪酬方案，管理人员的薪酬实行工资为辅奖金为主的薪酬方案；六是一线管理人员奖金高于二线管理人员的原则；七是常规薪酬和单项奖励相结合的原则。

管理人员的月度薪酬以奖金为主。我们的做法是，先制定总站站长奖金方案，因为总站经营是总公司经营的主体；围绕总站站长的奖金确定分公司其他管理人员的奖金；围绕分公司管理人员的奖金确定本部其他管理人员的奖金。

总站站长的奖金为：完成集团报刊任务全额奖金×完成任务百分比＋集团报刊发行总份数×每份报刊份值＋管理奖金。完成集团报刊任务指标的全额奖金为600元，但完成任务不到95%者，为300元；每份报刊份值各分公司有所不同，在0．02元至0．03元之间；管理奖金按管理规模、管理状况确定，分3万份以下、3至6万份、6万份以上三个规模等级，优秀分别为500元、400元、300元；合格分别为400元、300元、200元；基本合格分别为300元、200元、100元；不合格没有该项奖金。

本部其他管理人员的奖金：分公司管理人员的奖金与总站站长的奖金直接挂钩，业务员为所在分公司总站站长平均奖金的40%，主管为70%，副经理为110%，经理为120%。其他部室管理人员的奖金与分公司管理人员的奖金直接挂钩，业务员为全部分公司员工平均奖金的55%；主管为60%，副部长（副主任）为75%，部长（主任）为全部分公司经理平均奖金的85%。考核为优秀，加发奖金200元，合格发全额奖金，基本合格发90%，不合格不发奖金。

管理人员年度奖金的发放，先根据集团年度奖金发放的要求，确定奖金总额；根据奖金总额确定岗位奖金标准。在此基础上，与考核等级（优秀、合格、基本合格、不合格）挂钩，合格发全额奖金，优秀加发20%，基本合格按60%发放，不合格没有奖金。年度考核等级与员工的升迁、上岗、评先、培训等挂钩，均有明确规定。

对员工的奖励，不限于月度奖金和年度奖金两种，还根据阶段性工作或项目类工作制定专项奖励办法。不管是常规考核和奖励还是专项考核和奖励，其原则只有一条，注重实效。

（编辑：徐蟾桂）#13#10