国际巨头进入中国对中国国内的企业来说将构成巨大的威胁，于是，无数企业都在惊呼“狼来了”。这是中国企业无法逃避的现实。
刘永行认为：这些外资企业和跨国公司每一个都不是省油的灯，他们几乎都是战略性投资，开始以抢占市场份额为主，几年后赚钱，这无形中给了我们机会。我们不要为其财大气粗所迷惑，初期竞争时我们占有相对优势，因为他们即使巨额亏损也占领不了市场，而我们相对成本低可以打开市场。很多国外企业规模大，但运转不灵，销售利率和利润率都很低。外资企业初期投资动辄1－2亿元，资金成本过高，这是他们的劣势。
刘永行认为，外资企业进入中国，他们就要按中国的模式运行，可我们的文化认同优势是他们很难比拟的。这时，我们要实施同外资企业和跨国公司完全相反的谋略，我们的企业初期要适当利润，通过三五年积累后在外资企业要利润时，我们开始降低成本、降低价格抢市场。我们并不追求规模越大越好，只是追求适度规模，在强大的跨国集团面前找出生存之路。
如何同国外企业和跨国公司竞争，对此刘永行有着丰富的经验，因为希望饲料一直是同外资企业面对面交火中成长起来的。
1988年“希望”涉足猪饲料市场，当时“正大”几乎成为神话，国内很多人士认为猪饲料并不神秘，自己用土设备生产出来后，一算成本有很强的竞争力，当时市场呼唤价格低一点的国产饲料，这给了“希望”机会。“希望”用几个月时间便同成都正大公司打了平手，随后，“正大”开始对付他们，连续两次每吨降价20元，而“希望”一下子降了140元，“正大”不敢再降，这就等于退出了四川省的市场。1990年3月底，“希望”月产饲料4500吨，一下子成为西南地区最大的饲料厂。
从1992年开始，希望集团开始在全国购并企业，进行低成本扩张，刘永行提出了变企业经营为经营企业的概念。
刘永行一直想把“希望”做成名牌，并提出了“让农民富裕，让市民满意，让政府放心”的口号。从1991年开始，全国相继有上千封来信要求“希望”去当地投资，这同“希望”渴望快速发展的要求不谋而合。他们先后在北京、上海、武汉、安徽等10多个省市兴建了40多家合资合作企业，个个成功，家家盈利，一至两年均收回全部投资。
应该说企业的低成本扩张风险很大。“希望”1995年在全国发展了10多个合资合作企业，1996、1997年又是高速度发展，这样的确冒了很大风险，但不这样做就占领不了制高点。这种风险靠什么去化解呢？从近两年许多企业的失败可以看出，失败的原因不是产品不行，而是分裂式扩张后，管理和干部跟不上。“希望”靠的就是企业内部管理和人员素质的相对优势。
针对有些民营企业在实施低成本扩张时，除了权衡市场因素外，都热衷于同当地政府拉关系。刘永行认为，民营企业同当地政府官员拉私人关系应该说是短期行为，企业家的着眼点应该在于如何把企业培养成优秀企业。因为任何地区的政府领导都要发展经济，企业发展是绝对的，同领导的关系只是相对的，如何把企业的业绩变为地方领导的政绩，使二者形成互利关系，建立企业在社会生存上的相对优势，这才是企业的长远策略。
“希望”集团在经营理念、用人之道等方面都有独到的见解，而正是这些见解成就了集团的相对优势。不随大流是他们的一贯做法。刘永行说：大家都在抱怨市场不规范，其实市场不规范就是商机。因为如果大家都不讲商誉，而我们大讲特讲，我们便鹤立鸡群。反过来，如果大家都守契约，便显不出我们。实际上我们做的不过是我们应该做的，但别人便对你另眼相看，对你百分之百的相信，把你看成神似的，商誉可以说起了至关重要的作用，而这种商誉正是相对优势所在。
刘永行说，不光做企业，其实做任何事情都要承担风险，不对企业承担风险的人就不成其为企业家。企业家同资本家、企业管理者是有区别的，有创业者不一定是企业家，他只不过抓住了一个暴富的机会，并不能把它做下去。企业家说到底是个辛勤的劳动者，是以企业为生命的人，所以，他要善于在绝对之中把握相对，发现着力点，寻找商机。
