吴少勋：湖北民营企业代表人物

　　记者：这么多年来，劲牌有限公司的主打产品一直是劲酒。想到过涉足新领域吗？

　　吴：这涉及到一个重要理念问题，即到底怎样办企业。在20世纪80年代末、90年代初，多元化一时成为热门话题。我想，这与市场结构有关。当时需求总的大于供给，只要生产了，产品就能卖出去，因此，不论政府还是企业都有一种投资饥渴症。但现在市场变了，供大于求，竞争密度加大后，企业的竞争层面也就不一样，即不再是生产问题，而是做精、营销的问题。因此，我更偏向于专业化。

　　女孩子追求漂亮，可以每天换一件新衣服，但企业不行。企业给人的印象应该稳定。如果今天是这个产品，明天是那个产品，它的外部形象就会缺乏连续性，消费者就会糊涂：劲牌公司所擅长的产品到底是什么？从而对劲牌公司的主打产品产生怀疑。

　　记者：劲牌公司不是也曾想收购一家白酒企业吗？

　　吴：准确地说，是投资。投资多元化与经营多元化的含义是完全不一样的。投资只付出资金，有利就分红，是“不劳而获”；而经营不仅要注入资金，还要投入管理等诸多要素，是“劳苦而获”，难度大多了。如果能力不够，还可能“劳苦无获”，甚至付出惨重代价。

　　我在公司经常讲，千万不能因为做保健酒取得了一定成绩就认为做什么都行。我们曾经涉足过白酒领域，但业绩并不理想。一个人吃多了往往消化不良，办企业也一样。

　　扩张的基础应该建立在资源的可共享性和自然延伸之上

　　记者：市场的容量是有限的。在一个行业成熟的时候，集中化会决定每个企业分得的蛋糕有多大。在这样的背景下，企业要发展，还是得扩张。

　　吴：劲牌公司并不否定扩张。经过多年的发展，劲牌公司在保健酒行业占据了自己的位置。但它的市场信息的敏感性、营销能力、理财能力、生产能力、技术能力都是有限的。因此，它所扩张的项目必须与它所积累的资源具有内在共享性。也就是说，劲牌公司既有的经营经验，要能够比较自然地移植到新的项目上。

　　有的企业做某一项产品是高峰，但盲目扩张，原有的优质资源与新项目没有共享性，结果是无机结合。看上去收购了大批资产，实际上是包袱。摊子大了，核心竞争力反而没有了，高峰被这些包袱夷为平地。

　　劲牌公司把扩张的关注点放在中药上。因为劲酒与中药有着内在联系。在某种意义上说，劲酒本身可以说就是中药与酒的结合。由于人们生活的生态化，中药的市场前景是完全可以预期的。但中药的缺陷是药剂不能针对不同的病情量化使用。我们面临的挑战是技术问题，我们正在投资攻关。这个关不破，我们还是不敢轻易试水。

　　总之，企业扩张要像树从土里长出来一样，是自然而然的。如果揠苗助长，那就不是扩张，而是自杀。

　　办企业不能想做“暴发户”，要耐得住寂寞

　　记者：自然而然地成长，与你经常说的“办企业要耐得住寂寞”有内在联系吗？

　　吴：在本质上是一致的。

　　劲牌公司内部有不少人自我感觉良好，因为劲酒在保健酒行业居第一。我问他们：今天是第一，你就是第一了吗？比赛才跑了一圈，你暂时在前面就能说第一吗？显然不行。

　　企业需要积累，品牌、服务、管理均需要积累。一个品牌成为一个撼不动的品牌，至少需要30年-40年的积累。上世纪90年代，食品饮料行业出现了很多品牌，但它们来也匆匆，去也匆匆，因为没有积累，都只能是泡沫品牌。暂时的成功只是一个驿站，不是终点站。做企业一定要耐得住寂寞，要花足够的时间、心血打基础。

　　记者：你谈的积累并不完全是资本的积累，而主要是非资本积累。你为什么对“软资本”积累如此重视呢？

　　吴：现实生活中有财富上的暴发户，但没有“知识暴发户”。一夜之间，一个人不可能成为科学家。这是因为，能力的形成没有偶然性，它是点滴累积而成的。企业的发展、品牌的形成也是如此。现在一些企业比较浮躁，只看结果，不看演化过程，实际上过程比结果更重要。办企业不能想做“暴发户”。我可以把企业在短时间内做得很大，但管理、人才等如果跟不上，企业只是昙花一现，大又有什么意义？

　　现在，我们强化了两头。一是管理前移。过去原材料实行来料收购，是被动的。现在，我们在全国建立了11个药材基地，严格选址，保证自然环境的需求。通过采取“公司+协会+农户”的产业化模式，劲牌公司给农户提供生产资料，聘请技术专家指导生产，通过协会给农民签订保底价格收购。这样，不仅提高原料品质，保证原料的生态要求，而且保证原料供给的可持续性、价格的稳定性。二是强化营销，通道精耕。过去劲牌的市场主要在浙江、湖北。现在，我们把市场向北京、上海、广州推进。上海是中国的商都。如果我们在上海站住脚，我们在市场这一块就扎了根。

　　现在，我们做得很寂寞，也做得很实在。功夫到家了，自然能够向更高目标冲刺。