湖北省联合发展投资集团有限公司成立于2008年9月，从成立时的注册资本金32亿元，到目前账面资产规模超过1500亿元。主要改革措施：深化人事制度改革，推行市场化聘任机制，120多名中层副职以上干部，仅有20余人选择非市场化管理，其余均选择市场化聘任。改进人才培养措施，重点面向重点高校选聘优秀毕业生，实施跟踪培养。采取猎头寻聘方式，先后从海外世界五百强公司、行业标杆企业和大型央企，引进补充20名国际化人才和高端金融人才。推行三年任期考核，探索薪酬分配改革，探索容错试错机制，客观评价对待干部。

　　一、坚持党管干部与激发活力相结合，深化人事制度改革

　　联投集团是充分竞争的商业类国有企业，创新人力资源管理机制显得尤为重要。在省委组织部的大力支持下，我们率先开展选人用人改革。一是下放干部管理权限。突出党管干部、市场化导向的基本原则，研究制定《出资公司经营班子选任与管理办法》，明确集团党委任免出资公司党委成员和主要负责人，指导出资公司对班子副职进行自主选聘，实现班子副职用人权下移，激发出资公司班子活力。二是完善公司法人治理结构。制定《外派董事、监事管理办法》，对二级公司董事会、监事会进行全面梳理。对年龄结构老化、运转不协调、因经营失误造成连续两年新增亏损的出资公司经营班子，及时进行调整，为市场化选聘职业经理人腾出职位空间。三是推行市场化聘任机制。对出资公司班子淡化级别概念，让干部自主选择身份，明确是否为市场化选聘干部，支持他们放开手脚干事创业。集团120多名中层副职以上干部，仅有20余人选择非市场化管理，其余均选择市场化聘任。

　　二、坚持源头储备与梯队培养相结合，改进人才培养措施

　　一是扩大增量。重点面向清华、北大、人大等高校选聘优秀毕业生作为管培生，由集团统一配置职业导师，实施跟踪培养，定期组织培训交流。目前列入培养计划已达100多人，高管“接班人”队伍不断壮大。二是盘活存量。实施“千里马”人才培养工程，经过近三年的培养，第一期30名“千里马”人选中，5人已成长为二级公司总经理，8人为集团部门副职或二级公司班子成员，全部为80后。其他“千里马”人选，根据专业特长、测评结果和培养倾向，有针对性安排到一线担任重要职务。“千里马”人选经过系统学习和锻炼，提升了自身理论知识水平和业务知识能力，培养了自己系统分析问题、解决问题的能力，锻炼了自己在市场经济大风大浪中游泳的本领，也支撑了联投集团的快速发展。三是提高质量。围绕集团加快推进境外投资、资产证券化等经营战略，采取猎头寻聘方式，先后从海外世界五百强公司、行业标杆企业和大型央企，引进补充了20名国际化人才和高端金融人才，在中国-比利时科技园（CBTC）、中俄托木斯克木材工贸合作区、澳大利亚黄金海岸ELEGANCE等项目的推进、国际贸易、资本运作中发挥了积极作用。

　　三、坚持纠错容错与正向激励相结合，创新人才考评机制

　　一是推行三年任期考核。制定《出资公司经营班子年度考核办法》，遵循“效益优先，分类考核”原则，开展行业对标，充分发挥年度考核的激励和导向作用。对黄麦岭、担保集团、东湖高新、福汉木业等市场竞争性企业建立三年任期考核制度，较好落实了集团转型发展战略部署，释放出资公司自主经营权，有效避免出资公司经营决策短视行为的管理创新举措。二是探索薪酬分配改革。借鉴沿海发达地区国企改革的最新成果，建立与选任方式、公司类型相匹配的差异化薪酬分配制度。对集团委任的主要负责人实现薪酬上限调控，职业经理人实行市场化薪酬分配机制。对充分市场竞争的公司开展薪酬分配试点，加大激励力度，试点两年以来，担保集团、东湖高新、福汉木业等市场化公司的营业收入、利润总额均实现超常规增长。三是探索容错试错机制。在经营业绩考核中，集团人力资源部与纪检监察部密切配合，正确落实“三个区分”，客观评价对待干部。对工作作风扎实、经营管理能力突出的干部，在工作中承担领导责任受到问责处分的，处分期满后，根据工作需要，安排到合适岗位，努力营造“为担当者担当、为负责者负责”的干事创业氛围，树立良好的选人用人导向。