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柳传志的思想:赢的答案

发布时间: 2008-03-12 10:46   来源:    进入电子报

  伟大的时代需要伟大的思想。
  回眸改革开放的三十年,中国经历了沧桑巨变,政治、经济、文化的巨大进步不断地改变我们的思考方式和生活方式,推动社会前行。而间行其中的则是无数富有思想创造力的人物:柳传志、尚福林、马蔚华……他们身体力行,成为我们这个大国复兴的理性力量;梁从诫、秦晖、高耀洁们则致力于让社会发现自我的“群己权界”过程,伸张公共精神,成为公民社会的启蒙者;何振梁、唐师曾、刘小东们则在频繁的东西游走中完成自我的和谐,在自己的领域向世界展示变化中的中国。
  历时一个月,在三十位“思想推动中国”的候选人评选中,专家评审和网络投票正在同步进行,十位“思想力人物”即将破茧而出,他们以思想的方式实践,以实践的方式思想,成为激荡三十年中的璀璨明星。
  不止一个人感叹:柳传志不写回忆录,足以令中国商业简史抱憾怅惘。在他们看来,柳传志的回忆录一定胜过《韦尔奇自传》,因为他有太多的故事与传奇。
  不管人们怎么劝,人情练达、世事洞明的柳传志立誓终其一生不写回忆录。柳传志曾经这样向笔者解释:“回忆录要好看的话,肯定要充分揭示这些年做企业的真实境遇与感受,那样的话,肯定伤人,对我来说这犯不着,所以选择放弃。”
  回首过往,其实在柳传志创办联想的过程之中,最难的事情并不是如何开展业务,如何跟外国企业竞争,最难的事情是如何智慧地适应、应对当时中国的商业环境。
  确切地说,正是深具中国特色的商业环境的影响与淬砺,塑就了柳传志卓而不凡的管理智慧与思想,使他引领着联想平滑、安稳地拐过大弯,赢在转折点上。转折点上的柳传志
  私底下,若非相熟,柳传志多是一副不苟言笑之态。联想投资总裁朱立南与柳传志私交甚笃,在他看来,“柳总很重感情,人也很风趣,很开得起玩笑,只不过外界把他神化了”。
  柳传志很喜欢看《只有偏执狂才能生存》这本书,他做起事情来非常执著、坚定,只要是班子讨论定下的事情,向来不会轻易变更。对战略目标坚持追求、永不放弃,可能在某些时候有些战略目标一时无法达成,但是绕个圈子换种方式,还是要达成。
  如果花点精力认真梳理、归总柳传志的“思想”,你可能会失望,因为,他的那些被冠称为经典的管理名言竟通俗如白话,比如“屋顶模型”、“管理三要素”、“拐大弯”、“复盘思维”、“不把长跑当短跑”、“毛巾挤水”、“说到做到”……
  经济学家张维迎教授说,“在柳传志看似简单的理念背后,包藏着许多并不简单的内核”。
  现在,让我们看看在联想重大转折点上,柳传志的所作与所为。
  24年来,联想至少经历了三次极速倍增的跨越式发展阶段。
  第一个阶段是1988年至1994年,经营收入增长了2100%。这期间的联想可谓内忧外患,“孙宏斌事件”、“倪光南事件”最为典型。联想上上下下都盯着柳传志期待着他的决策,“那个时候真不敢有丝毫闪失,否则对企业可能就是灾难性的。”柳传志说。
  “贸工技”的最终确立,使联想暂时摆脱了“路线之争”。1995年到2000年,“贸工技”贯穿了整整5年,之后杨元庆强调“高科技的联想”,也是对“贸工技”的承继与刷新。其后数年,对“贸工技”的各种指摘逐渐增多,直面诸多说辞,柳传志心态平和,语气坚定,“不应质疑‘贸工技’,因为没有‘贸工技’就没有联想的今天。”
  第二个阶段是1994年至1997年,经营收入增长了127%。这段时间,联想在内地和香港之间,做了一次业务上、组织架构上、资源上的全面整合,史称“京港整合”。联想的24年,有过重大的挫折和失败。最惨痛的一次失败就是香港联想大亏损,亏损总额1.9亿港元,香港联想濒临破产。柳传志的果决与铁腕在“京港整合”期间有了淋漓尽致的体现与发挥。
  如果非要说“京港整合”留下了什么“后遗症”,那就是,在用人方面柳传志更强调因事择人。一种分析认为,从柳传志的用人经验看,不难看出他强烈的“不安全感”,也就是说,绝不轻易去把握他自己不确定的人和事。多年后的今天,联想已然做大,柳传志一直小心翼翼地规避、远离“不确定性”。为了企业的健康存续,柳传志咬着牙罢黜过“领军人物”,同时不忘给他们“安装降落伞”,以保证其“软着陆”。联想裁员,员工感叹“联想不是家”,柳传志痛感“不要把企业当成一个真正的家,员工既要感受到有温馨的一面,更要奋勇争先而感到压力的另一面”。
  第三阶段是1997年至2000年,经营收入增长了127%。1997年3月,北京联想和香港联想合并为中国联想,京港整合结束,柳传志、杨元庆一行十多人飞抵台湾,对台湾IT企业进行了密集式访问。期间,宏基在美国独立做品牌的惨败给了柳传志极大震动,柳断然否决了联想的国际化冲动,继续专注本土市场。
  成为受人尊敬的规模化国际化企业,是两代联想人奋斗的目标,矢志追梦之余柳传志时常提醒杨元庆,“不要把长跑当短跑”,这句话柳说了很多年,但是不断有企业在这方面跌倒。“我最希望得到的是人才培养奖”
  有一本书《狼图腾》曾经异常流行,很多企业家从中汲取经商的智慧与韬略。杨元庆也提过“狼性文化”,柳传志不是很同意,在他看来,经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。这是谙熟企业政治的柳传志经受彻骨历练后的真实心境表露。
  当柳传志从联想集团董事局主席的位置上彻底退下来的时候,他最想做的一件事,就是通过对企业管理实践的摸索,来验证自己对选人、用人、培养人的体会。“把选中的年轻人放在领军人物的位置上,由他们和我们共同选择行业,我们则代表大股东——联想控股进行投资,继而用‘高举高打’的方式不断进入全新的业务领域,最终培养出联想进入多元化产业发展的能力。”
  这些年来,柳传志获奖无数,他曾经半开玩笑半认真地说,“我最希望得到的是人才培养奖”。事实上,柳已经以自己的行动赢得了这个奖项。
  对于已经成长为国际化公司的联想来说,柳传志代表大股东联想控股行使“非执行董事”的权力,联想连着他的身家性命。
  美国北卡罗来纳州首府罗利,联想集团总部所在地,柳传志每年要去3趟。那里,每临召开联想集团的董事会,柳传志总是不厌其烦地对美国人宣讲联想长年遵奉执守的“毛巾挤水”的经营思想,诚恳叙说成本管控的紧要与关键。
  关于薪酬待遇,柳传志和其他董事有过分歧。美国人提醒柳传志注意国情,说如果不开出高薪,他们无法留住高级管理人员。柳传志告诉他们,联想的做事方法是,挣了钱才有高工资。海外业务还没有赢利的前提下,薪酬还搞得那么高,很不应该。在这样的“大问题”上,柳传志一直以朴素的思想牢固把持。
  还有一个问题就是关于“说到做到”。联想员工在接受任务时,只要搞清楚了目标和责任,以及边界条件支持,随即投入无折扣的执行之中。柳传志和联想集团的洋CEO谈话,说业务要做好,还是要奉行“说到做到、精准求实”的执行能力与企业文化。
  时至今日,整合IBM之PC部门已显露阶段性成果,柳传志送给杨元庆两句话:以妥协的精神柔化局面、以业务为主导把控全盘。
  联想国际化如何修成正果,“联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去,这是柳传志最在乎的问题。
  柳传志简介
  联想集团创始人。
  1944年4月生于江苏镇江市;
  1961年~1967年,在西安军事电讯工程学院学习;
  1967年8月~1968年11月,国防科委成都十院十所,实习研究员;
  1968年11月~1970年4月,湖南西湖解放农场、广东珠海白藤农场劳动锻炼;
  1970年4月~1983年10月,中科院计算技术研究所,助理研究员;
  1983年10月~1984年11月,中科院人事局领导干部处,干部;
  1984年~2002年任联想集团总裁;
  2002年至今任联想控股公司总裁。
  实现了联想控股的企业股份制改造,建立了产权机制和激励机制。将西方现代化的管理理论与中国企业实践相结合,总结并提出了“企业管理屋顶图理论”等管理思想。使联想逐步成为一间符合现代企业制度、具有国际竞争力的公司集团。
  2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”,2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”,2000年度评为“CCTV中国经济年度风云人物”。2001年被美国《时代周刊》评选为“全球25位最有影响力的商界领袖”之一。

(本文来源: 编辑:王媛)
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