强化集团管控

　　强化集团管控，提升竞争质量

　　为配合战略规划的实施，九州通的集团管控也经历了从萌芽到发展再到升格的三段式发展。当前正在不断完善的战略型集团化管控体系，已成为九州通人的统一界面和沟通语言，为实现千亿战略目标发挥着重要作用。

　　全国布局萌生集团管控。从2005年开始，九州通以湖北公司为原型，建立了一套包括业务流程、服务标准、管理要求在内的标准化的经营管理体系，并随全国性"两网"投资建设步伐复制到全国34家省级分子公司。2008年，为避免上游客户与各地子公司反复进行业务对接、财务结算和政策协调，集团试行了采购集中和财务集中的"两集中"模式，为上游客户提供采购和结算"一站式服务"，有效降低了客户交易成本。九州通的集团管控也由此开始萌芽。

　　问题导向催生四层管控。集团上市后，事业部相继组建运行。但随之带来了事业部与区域公司的组织定位和管理边界模糊的问题，产品型和渠道型事业部的关联价值有待挖掘的矛盾和需求也日益突显。对此，2010-2013年，九州通以问题为导向，逐步搭建了由职能分配、组织设置、绩效关系和管理权责构成的四个层级十二个模块构成的"四层"集团管控体系，保证了大型集团的有序经营和战略落地，为天鹅战略管控模型打下了坚实的基础。

　　战略升级促成集团管控引入卓越绩效理念。2014年起，四大全国性寡头和区域性龙头企业的竞争开始由"量变"转向"质变"。在九州通内部，中药产业集团、医疗器械集团和物流总公司相继投入运营，管理层对提升整体经营质量、严控经营风险的愿望越来越强。

　　在2015-2016年的"天鹅战略"研讨、质询、设计和定型过程中，管理层综合考虑了武汉市市长质量奖的评审意见，重新研究学习了卓越绩效"系统的视野"、"远见卓识的领导"等核心理念，围绕千亿战略目标的价值主张是什么、如何推进战略举措促进战略落地、战略落地的支撑基础是什么、如何提供组织保障组等都焦点问题进行了深入研讨，并最终达成了战略共识--"天鹅战略管控"成为集团管控的首选模式。2016年10月，集团旗下40多名中高层管理者齐聚敦煌，参加88公里戈壁毅行活动和"天鹅战略管控体系启动会"。集团总经理龚翼华就天鹅战略管控模进行专题解读，系统阐释了管控体系中各个管控模块的主要内容和相互关系。2017年9月，第七届长江质量奖现场评审结束后不到10天，九州通就组建了5个工作组，就专家提出的问题进行专项研究和推进。目前，"天鹅战略管控模型"已经成为九州通的统一管理界面和沟通语言，对加强战略目标管理、提升竞争质量正发挥着重要作用。

　　从2014年到2016年，九州通在保持销售增长率22%高速增长的同时，毛利率由7.1%升至7.9%集，团风险管理得到显著加强；客户满意度和保持率分别从84.3%、86.2%提升到86.0%和89.2%。"天鹅人才工程"的实施大幅改善了人才储备断层问题，员工满意度提升了1.7个百分点，员工离职率下降了1.2个百分点。